安装项目中应用赢得值理论进行费用管理实例

张 倩 付高阁

中国核电工程有限公司 北京 100840

1 赢得值方法原理

赢得值方法是工程项目的一种综合控制方法，通过将项目的进度管理与费用分析融于一体，从而有效地实现对项目实践的绩效测定分析和预测量化。其引入的已完成工作量的预算成本——赢得值这一概念，可用来对项目的费用和进度进行综合评估。

应用赢得值对项目管理进行分析，可以克服费用与进度分开控制的缺陷。当费用超支时，很难区分是费用超出预算还是进度提前，采用赢得值可以定性定量的判断进度和费用的执行效果。根据工程进度计算相应的赢得值数值，根据指标的差异做出正确的决策。

2 建立测量基准

一般情况下工程项目实施过程中费用增长变化是有一定规律的。 项目开展初期各项工作处在初始阶段，投入费用相对较少；到项目中期时，已全面铺开各项工作，费用增长速度也较快；当各项工作进一步执行逐渐进入到后期，项目相应地进入到尾声阶段，费用的增长放缓；随着项目收尾，费用趋于稳定，直至整个项目完工。费用增长变化反映到人力需求上，即周计划工时，也有一定的变化规律。根据经验，项目执行阶段人力需求分配规律：项目进度从开始至20%阶段人力需求持平，20%至50%需求上升，50%至75%达到峰值，75%至100%下降。

以单个项目为研究对象，设备数量是确定的，安装调试工作任务是固定的，即工作量是固定的，以工时来反映工作量，那么总工时就是固定值。

由于不同工作时间段的工时费率不同，因此如何安排工时将影响最终的总费用。理论上在总任务量确定的情况下，即总工时为定值，将所有工作安排在每天正常时间段进行，总费用将最低。但是往往项目的设备安装调试工期是由各主要工程节点的三级进度计划倒排出来的，要确保“后墙时间不倒”，即总工期是固定的，所以加班是难以避免的。同时工程师因公司原因调整人员不灵活，不可能每次来项目现场只工作几天，连路费都不够；也无法从头干到尾，工作期最长三个月，到期需返回休假，因此也不能同时安排太多工程师，否则现场工程师会断档，无法保证工作连续性。而且安装和调试工作具有连续性，每天需要完成阶段性工作才能结束，无法保证按时下班。考虑到以上实际情况都影响现场工时安排，增加费用。

3 工程实例赢得值计算分析

首先计算三个参数：

a.BCWS（计划工作预算费用）=周计划工时*预算单价，

其中周计划工时=总工时/周数，以某项目为例，实际总工期分别均为26周，工程师周计划工时=4752.25小时/26周=182.79小时/周；

预算单价=4752.25小时/26周*300欧元每小时；

b. BCWP（已完成工作预算费用）=周实际工时*预算单价；

c. ACWP（已完成工作实际费用）=实际产生费用。

其次根据以上三个参数来计算赢得值的四个指标：CV（费用偏差）=BCWP-ACWP；SV（进度偏差）=BCWP-BCWS；CPI（费用绩效指数）=BCWP/ACWP；SPI（进度绩效指数）=BCWP/BCWS。

以某项目为例，分别计算工程师每个工作周的三个参数，并绘制赢得值参数曲线和指标曲线。

图1.项目赢得值参数曲线

从图中可以看出项目前期费用偏差不大，但进度滞后；后期进度加快，但费用超支，效率低。

图2.项目赢得值指标曲线

由图中曲线可见费用绩效指数CPI相对稳定，基本控制在0.8至0.9之间，说明实际费用高于预算费用，但超支程度相对稳定；在前期进度绩效指数SPI小于1，反映项目进度滞后；项目后期SPI大于1，反映项目进度提前。

4 改进措施

根据前期项目的赢得值指标曲线，结合项目实际执行过程经验反馈分析影响赢得值指标较大的几个因素，包括前期技术服务工程师配备数量不足、外方工程师签证到期离场后人员存在空窗期、现场条件不具备造成的窝工/停工、工时记录单不够准确清晰、现场安排加班的时机不合理、外方工程师与现场安装单位工人语言交流不顺畅等。

在后期项目采取改进措施，包括：制作赢得值数据、指标表格；建立安装调试期间人工时每周统计分析、通报发布制度；根据工作任务，及时调整现场服务工程师人数；尽量将工时安排在正常时间段，控制夜班、周末节假期加班；对工时记录单进行分析和统计，分析是否使用合理。经后期项目实践验证，以上改进措施对进度控制是有效的。