浅谈目标与关键成果法及其在绩效管理系统中的应用

杨蓉

摘 要：OKR是用来帮助企业聚焦目标、提高效率的管理工具，因其起源于MBO理念以及与传统绩效考核工具颇有相似的地方而经常被误用为绩效考核工具。充分了解OKR可确保企业正确实施OKR、发挥其战略性管理工具的功效。与此同时，将OKR与绩效管理系统结合使用已成为一种趋势，或将协助企业更好地完成战略目标、提高运行效率。

关键词：OKR 绩效考核;绩效管理;聚焦目标

1 OKR的起源

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，作为近年来快速得名的管理工具，被很大一部分人认为是一种新兴事物，随着众多硅谷科技公司如Google在推行它取得巨大成功后才获得人们的瞩目。不过究其历史可以追溯到100多年前。

20世纪初，科学管理之父泰勒首次将严谨的科学理念引入管理领域，并展示了这套方法如何显著提升效益和生产率。他是“经济人”观点的典型代表，主张将管理者与生产工人严格分开，反对工人参加企业管理。[1]

20世纪20年代，美国哈佛大学教授梅奥主持了“霍桑实验”，实验揭示了工人不仅是只受金钱刺激的“经济人”，他们还有“社会人”的一面，即除物质外，他们还有社会需要，需要从社会关系中寻找乐趣;经营者也需要对管理的人性社会面与行为面有更深入的了解。从社会人的假设出发，“参与管理”的新型管理方式随即被提出，参与管理是指让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。[1]

在此基础上，20世纪50年代管理学大师德鲁克构想出了一种新的管理理念：人文主义的结果驱动型管理。他认为企业应该“建立在对员工信任和尊重的基础上——而不仅仅是作为获得利润的机器”。他的目的是制定出“充分发挥个人能力和责任感的管理原则，同时树立共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的和谐一致”。在个人能力与企业整体目标结合后，他又担心现代管理者在进行绩效评估时只评判个人专业水准的高低而不是依据他们对公司的贡献。因此在他1954年的著作《管理的实践》中，他提出了目标管理理念（MBO，Management by Objective）。[2]时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理提出以后，很快便被广泛地采纳应用。

2 OKR的形成

50年过后，经过不断地实践与摸索，美国Intel公司的安迪·格鲁夫成功地吸收并运用了MBO理念，在此基础上发明了最早的OKR。[2]OKR调整了MBO设立目标的频率，使其更符合当今外部的竞争环境和节奏，同时也更加注重设立目标时的挑战性以及企业成员的主动参与性。

在Intel公司OKR是作为一个促进聚焦目标、提高公司执行效率的工具被发明出来的。Intel所在的科技行业很大程度上依赖于研发人员的发散性创新，协作的复杂程度也比一般行业更高，同时在很大程度上难以形成对目标的聚焦和成本的控制以及执行的效率。[3]在技术发展迅速、竞争激烈的商业环境中，管理层可以借助OKR快速反应，及时调整确定公司规划及目标，并在全公司范围内形成共识、快捷行动，从而使公司在竞争中保持领先，取得商业上的成功。OKR系统在Intel公司成功实施后被更多的科技公司接受并采纳，随着这些科技公司取得巨大的成功，OKR的影响力也与日俱增，被越來越多的行业以及美国以外的公司了解并接纳。

OKR是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。O为Objective，可以理解为企业目标，KR为Key Results，可以理解为关键结果，放在一起意为确保达成企业目标的关键结果分解与实施。美国学者保罗 R·尼文和本·拉莫尔特给出了另外一个定义：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。[3]

3 OKR的实施

很多企业的问题不在缺少战略或者战略错误，而在于企业员工对公司战略和整体目标缺乏清晰的认识以及执行缺失，OKR正是解决此类问题的工具。

企业在实施OKR时可以像其他工作一样遵守PDCA循环原则，PDCA是计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）的首字母组合，指经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。

3.1 计划

计划（Plan），即制定出合理有效的企业目标，根据企业目标分解出不同的关键成果。需要注意以下三个方面：

首先，企业目标是定性而非定量的描述。它需要具有挑战性，但又在可以达到的水平，能够获得企业成员的认可，激发他们的斗志，把他们和企业带到新的高度。而制定关键成果与目标不同，关键成果的作用是衡量目标是否成功，因此需要有定量的描述。一个目标可以对应多个关键成果，二者都需要简洁明了。一般建议每次设置目标可在2至5个之间，每个目标对应2至4个关键成果。具体的设定情况根据公司的实际需求而定。

其次，OKR可以分为多个层面，制定OKR时应该将自上而下和自下而上两种方式结合进行。公司层面的OKR可以由公司选定的特定成员一起完成，确定后在全公司的范围内进行沟通说明;沟通完后团队和个人层面的OKR可以采用自下而上的方式完成。各个层面的OKR都需要反复推敲，并与上级交流确认，以确保它们都是互相联结且有效的。

最后，OKR有周期，一般建议以季度为周期实施和迭代OKR。[2，3]完成的目标和关键结果在周期末随即被删除，部分非常重要或者未被完成的目标和关键结果可以被保留至下个周期。

3.2 执行

执行（Do），即在企业各个层面执行OKR，这是整个实施过程中关键的一步。首次采用OKR时可以选择尽量小的范围试运行，一般是在公司层面运行，即高管层级组织运行，等管理团队熟悉运行规律后，再逐渐推广到较低层级实施。还可选择同时在公司和团队层面运行，或者在团队或者某个项目层面运行，总之，OKR的框架可塑性很强，可以适用于组织的任何部分。这些灵活的方式都是为了降低初次运行时的风险，让各个层级都有时间去消化这种新的管理方式直至它可以在各个层面都平滑地运行。最终采用何种方式推行需根据公司的适应节奏来展开。

3.3 检查

检查（Check），OKR不是一次性的项目，而是一种动态的管理思维，需要持续不断地检查它的执行情况。美国学者保罗R·尼文和本·拉莫尔特在他们的著作《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》中建议进行定期且规律的会议来跟踪OKR的完成情况，包含：周例会、季度中期审视会议以及季度评估会议。[3]

周例会不必特意为OKR而开，但是可以借助召开的机会与成员评估其OKR进度、提前识别潜在的风险、激发敬业度，使企业成员稳步推进目标。

期中的审视会议主要用来盘点OKR的实现情况，同时也为期末总结做准备。对OKR的中期评估能比周例会更深入地挖掘OKR进展情况;如果需要根据当前外部环境和公司实际情况更改目标和关键结果，也可以在这个会议上提出，但是需要尽量慎重。

季度评估会议则是在季度末对OKR完成情况的一次客观公正的评估，各个层级的会议上都需要对各自的关键成果进行评级和打分，这个过程很重要，但是更重要的是之后的沟通会议。在沟通会议上会分析和讨论这个季度的完成情况，总结经验，取长补短。季度评估会议的另外一项重要任务是制定下一个季度的OKR，通过删除完成的OKR以及设立新的OKR来激励各级成员，有些非常重要的OKR可以保持几个季度不变，也可以继承没有成功达成的OKR。

3.4 处理

在季度评估会议上也完成了PDCA循环原则的处理（Act）阶段，更新迭代完成，继续下一个周期。

由此可以看出OKR有非常鲜明的特点。首先，它可以在各个层级帮助公司成员识别最优先的事项，将注意力和精力聚焦在最重要的事情上;其次，因为OKR更新迭代周期一般较短，它可以快速获取及分析内外部环境变化信息，并将其运用于战略规划及其他重要决策;再次，公司各个层级的OKR都是公开的，以此促进公司内部各级各部门之间的协作，减少沟通成本;然后，自下而上的制定方式充分体现了公司成员的主动性，也使他们更加充分了解公司目标及自己的责任;最后，通过鼓励制定富有挑战性的目标不仅充分激发公司上下对未来的思考，同时也鼓舞大家为之奋斗。

当今商业环境持续变化，企业面临的竞争越来越复杂，无论是企业内部还是所在行业变革的脚步都在加快。虽然面临的挑战巨大，因为以上特点，OKR的实施可以切实帮助企业在克服各项困难的道路上形成重要且有效的助力。

4 OKR与绩效管理系统的联系与区别

绩效管理体系是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效考核是绩效管理的一环，在实际操作中，不少企业将OKR作为绩效考核工具使用，究其原因有以下三点可供参考：

4.1 OKR与MBO的渊源

MBO作为一个成熟的绩效考核工具已存在半个多世纪。它要求管理者通过目标对下级进行管理，当高层管理者确定组织目标后，由其逐层进行分解，转变成各个部门以及个人的目标，实施一定周期后由管理者根据目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。因OKR起源于MBO，很多企业想当然地将OKR当作更新版本的MBO。

然而OKR虽起源于MBO，但二者区别明显。首先，OKR在目标和关键成果设定的频率上高于MBO，更加符合当今快速变化的商业环境。其次，OKR鼓励员工参与目标和关键成果的设定来增加他们的主动性与参与感，采用自下而上与自上而下结合的方式，而MBO采用僵化的自上而下方式。最后，OKR鼓励企业各层级面向未来、思考未来设立富有挑战性的目标，这点也是MBO所不具备的。

设立绩效考核指标与设立OKR关键成果时都遵循了SMART原则，即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、与其他目标具有一定的相关性（Relevant）、有明确的截止期限（Time-bound）。

但在设立二者时考虑的出发点完全不同：关键成果是用来衡量企业目标成功与否的指标，它们致力于更有效率地完成具有挑战性的企业目标，且设立时需要公司上下协同参与、聚焦相同目标。而绩效考核指标一般是对公司战略目标的分解，强调的是如何完成既定的目标，设立时也主要基于流程与标准管理。另外，OKR的指标在执行周期内通过期中审视会议上可以酌情修改;而绩效考核指标在执行过程中一般不能修改。

4.2OKR与绩效管理系统都有评分体系

OKR在期末进行更新迭代时，会对本次周期内关键成果的完成情况及质量进行评估打分。打分采用0至1分，0分表示完全没有进展，1分则表示完全达成。根据实施经验，通常情况下达到0.6-0.7分就算比较好的完成结果。如果得分高于0.7接近1则表示指标设置不够具有挑战性;而得分低于0.6则表示指标设置得过于具有挑战性。[3]如果企业更适应百分制，也可把打分设置在1至100之间。

与传统绩效考核评分不同的地方是：（1）给关键成果打分需要依据它们的难度，且同时考虑到完成情况与完成质量。即如果关键成果难度高，完成度不高也可以打出较高分数;若关键成果难度较低，完全达成也无法打满分。（2）满分并不是追求的目标。如果评分接近满分则表示OKR设置得不合理，目标没有挑战性。可以看出OKR打分与传统的绩效考核打分思路完全不同，不应将二者的打分混为一谈。

由此可见，OKR并不应该被简单当作績效考核工具或者与绩效考核评价相挂钩而使用，尤其当个人绩效考核的结果直接与晋升奖金相关联，这样沉重的考核负担会让大家不敢去挑战有难度的目标，这与OKR的初衷完全是相反的。

5 OKR与绩效管理系统的结合使用

我们也看到绩效管理并不简单等于绩效考核评估，绩效管理的本质是激发员工潜能，促进个人与组织成长，从而出色实现组织的战略目标，绩效考核结果作为利益分配的评判标准只是它的一个方面。OKR应如何与绩效管理系统相结合才能更好地服务组织是非常值得思考的问题。在企业的实施过程中，有两种做法可以供我们参考。

第一种做法是OKR与绩效管理系统相互独立，同时存在于企业里，采用这种模式的公司有Google等。OKR和绩效管理系统各司其职，共同促进，在企业管理中都扮演着不可或缺的角色。OKR的持续反馈给了各级员工很好的沟通及学习机会，促使他们不断提高交付合格工作的能力，这种能力也会影响员工最终的工作表现和发展。[4]不过同时也应该看到，这种做法需要付出巨大的时间与精力来支持，Google之所以可以游刃有余地同时使用这两个工具是因为OKR已经深深融入到它的企业文化基因里，在推行OKR近20年时间后对它的使用已经非常熟练，耗费的时间与精力已经相当低。同时他们的人力资源团队还在不断研究性价比更高的绩效管理系统帮助企业降低成本。

第二种做法是逐步取消绩效考核评估，将绩效管理过程中绩效考核评估替换为OKR或者类似的管理工具，并且不再将其作为利益分配的评判标准。采用这种做法的公司包括Adobe、德勤、埃森哲等。

绩效考核评估并非没有价值，只不过僵化以及过时的方式已经不适合现在的劳动力现状和商业环境。新的绩效管理系统能为员工提供频繁反馈的工具，各个层级和部门之间沟通更为顺畅，通过持续对话加快员工的学习与成长;迅速对齐目标，使全体企业成员目标一致，共同努力推进公司向前发展;员工的积极性也得到了充分的调动，激发了他们自我管理的能力。[4]同时管理者也逐渐学会了更加全面地评估员工的现实综合表现，通过综合考虑员工工作表现、对业务影响力、技能的相对稀缺性以及市场的需求状况等来分配薪酬奖金以及决定晋升，而不像以前只是仅仅依靠绩效考核的结果来做决策。

6 总结

OKR作为一个年轻的管理工具一直备受瞩目，本文对OKR的起源、形成、实施及特点进行了梳理及说明，因为只有正确地了解OKR才能确保企业正确地实施并发挥它的功效。由于它的起源以及与传统绩效考核工具相似的地方，OKR经常被错误地理解为一种绩效考核工具，这其实是与发明它的初衷是完全相反的。在比对完与绩效考核的相同与差异之后，本文探讨了OKR与绩效管理系统结合使用的情况，已经有不少的企业将OKR作为传统绩效考核工具的替代者融入整体的绩效管理体系。

OKR从发明到现在不过短短几十年时间，相信它还会继续飞速发展，为实现企业战略目标、提高企业运行效率发挥出更大价值。

参考文献：

[1]王利平.管理学原理[M]. 北京：中国人民大学出版社， 2014：4-10.

[2]约翰·杜尔.这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法[M]. 北京：中信出版社，2018.

[3]保羅R.尼文，本·拉莫尔特.OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器[M]. 北京：机械工业出版社，2017.

[4]王卫征，李颖. OKR绩效管理逻辑——基于工作特性理论视角的分析[J].经营与管理，2018，（8）：42-47.