国企改革发展的成功之路

尉军平

摘要

国有企业改革是贯穿改革开放40年来经济体制改革的中心环节和核心内容之一。当前，在“改革开放再出发”的新时代，国有企业改革发展面临新的机遇与挑战。本文以云南冶金集团股份有限公司（以下简称“云南冶金集团”）为例，通过梳理该集团在30年改革发展历程中的成功经验，以期为新时代国企改革的发展提供参考。

关键词

国有企业;改革发展;产权改革;科技创新

自1989年由原云南省冶金工业厅改制设立以来，云南冶金集团走过了30年的奋斗历程，和许多企业一样经历了血与火的锤炼，走过了艰难困苦的创业期和积累期，不断从小到大、由弱到强，目前，全资和控股企业130余户，其中包括云铝股份（全国有色金属行业唯一的国家环境友好企业）、驰宏锌锗（国家第一批循环经济试点企业）两家A股上市公司、一家“新三板”挂牌企业，以及高端氯化钛白粉、高品质电子级多晶硅等战略性新兴企业，资产总额近900亿元，在职职工近3万人。

云南冶金集团始终坚持“依靠科技进步，立足行业优强”，走绿色低碳可持续发展之路，培育出了云铝股份、驰宏锌锗等多家行业标杆企业，拥有国家级技术中心、重点实验室、工程研究中心、高新技术企业等科技创新平台和一批处于行业领先、具有自主知识产权的专有核心技术，引领了产业升级、结构优化、绿色环保、可持续发展的方向。

云南冶金集团不仅扮演着绿色产业发展道路的实践者和驱动者，更成为了行业改革发展的探索者和先行者。

2018年11月13日，云南冶金集团股权划转中国铜业签约仪式在云南昆明举行。标志着云南冶金集团正式加入中铝集团大家庭，开启了“央地合作”新时代。中铝集团与云南省人民政府签署千亿级战略合作协议，实施我国有色金属行业最重大的战略性重组整合，具有60多年历史的云冶集团正式进入中铝集团，为云冶集团改革发展翻开了新的篇章。

云南冶金集团改革发展的成功之路定会给行业，尤其是地方国有企业的创新发展带来启迪与感悟。

产权改革活资本

云南冶金集团始终把推进产权制度改革作为集团改革的重点，以产权制度改革为切入点，加快推进产权多元化、资产资本化、资本证券化力度，借助资本运作的杠杆作用加速集团改革发展。

1989年在云南首家由工业管理厅局（原云南省冶金工业厅）改制为经济实体单位以来，云南冶金集团层面相继进行了一系列的重大产权制度改革：

1993年被云南省政府授予国有资产经营权。1995年和1997年先后被云南省政府列为全省第一批建立现代企业制度试点单位和全省第一批重点培育的大企业集团。

2008年12月，为深化国有企业改革，完善企业法人治理结构，健全现代企业制度，云南冶金集团实现了重组改制——在云南首家引进民营战略投资者完成集团层面股份制改制，一改近20年的国有独资身份，发展成国资、民资混合所有制企业，实现股权混合和多元化，创新了省属企业的改革重组新模式。

2009年1月9日，云南冶金集团股份有限公司正式揭牌，标志着云南冶金在加快发展中迈出了具有里程碑意义的重要一步。

重组改制后，新公司名称为“云南冶金集团股份有限公司”，注册资本814118万元，省国资委占70%，云南省投资控股集团占15%，汕头百联兴业投资有限公司货币出资12.2亿元，同样持股15%。

云南冶金集团也成了云南省首家引入民营资本完成集团层面改制的省属大企业集团，为进一步加快发展建立了新的体制机制，注入了新的发展活力。

不仅仅是集团层面上成功引入民资完成改制，下属多家企业也成功进行了改革：

2008年10月，为开拓硅产业、培育新的经济增长点，经云南省国资委产权53号函批准，在冶研公司10亿元注册资本、其中冶金集团占99.8%的股份比例基础上，冶金集团转让所持冶研公司33.0%股权出资。2011年5月，全体股东同意将冶研公司的注册资本增加到17亿元。通过上述股权转让与增资扩股的操作，冶研公司成功实现了产权多元化改革，其股东由2个增加到14个，其中非公股东持股比例达到了15%以上。

冶研公司以科技为导向，以矿产资源研究、开发、产业化为一体的高新技术公司，已建成年产3000吨多晶硅产业项目，并投资设立云南冶金新能源股份有限公司和云南科力新材料有限公司。

进出口公司通过增资扩股引入3家外部新股东，改制为集贸易、物流为一体的股份公司。

2009年，集团全年股权融资70亿元左右，债权融资70亿元左右，为集团加快发展提供了强有力的资金支持。

云南冶金集团还积极探索经营核心层持股模式，构建国有企业股东利益实现形式多元化。其中所属的仁达电脑公司、荣达公司、北方奥德雷公司形成了国有、民营资本的混合所有制，浩鑫公司实现了国资、外资的混合所有制。对发展混合所有制经济进行了一系列探索改革，不断增强了企业的生机活力和市场竞争力。

在探索职工持股方面，云南冶金集团也做了积极实践。昆明有色冶金设计研究院股份公司职工通过设立昆明鑫昆投资有限责任公司，出资2250万元占昆明有色冶金设计研究院股份公司股份比例15%，实现职工持股。云南金吉安建设咨询监理有限公司职工出资168.18万元，持股比例33.63%。

国资国企在经济社会发展中具有举足轻重的重要作用。深化國资改革、促进企业发展，是新形势下坚持公有制主体地位，增强国有经济活力、控制力、影响力的必然选择，对改革开放和社会主义现代化建设意义重大，对推进国家现代化、保障人民共同利益也具有积极影响。

云南冶金集团一直致力于在集团本部层面以及集团成员企业中引入非公股东，进行产权多元化改革，与非公经济互动发展。通过引入非公股东进行产权多元化改革，为集团产业发展提供了强有力的支持保障。

党的十九大报告重申“要毫不动摇巩固和发展公有制经济，毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展。”提出“深化国有企业改革，发展混合所有制经济。”十九大报告也为国有企业改革指明了方向，改革国有资本经营体制，通过产权多元化发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。

科技创新树标杆

上世纪90年代，那时的云南冶金集团还是个在亏损边缘徘徊的老牌国有企业，当时有人甚至对整个行业的前途都产生了怀疑，提出了“冶金企业还该不该做下去”的问题。

小平同志在讲话中强调，要加快改革，要讲求效益，推进稳步协调发展，把科学技术作为第一生产力。

从90年代末开始，云冶集团管理层形成了这样的共识：只有夕阳技术，没有夕阳产业，夕阳技术必须淘汰，科技创新势在必行。云南冶金集团从此拉开了大规模技术改造的序幕。

“十五”期间，云南冶金集团累计投入资金45亿元，通过引进先进技术和自主研发相结合的方式，重点实施了对铝、铅锌等主导产业的技术改造。其中以投资22亿元的驰宏锌锗曲靖铅锌产业基地建设项目和投资21.65亿元的云铝公司二期技改项目最为关键。

在铝产业上，以云南铝业股份有限公司（简称“云铝”）为代表的铝产业，通过持续不断的技改，引领电解铝生产技术升级换代，成为节能环保的典范，作为全国首批 “资源节约型、环境友好型”试点企业，在我国行业发展中起到了不可磨灭的开路先锋作用。在节能环保建设中，云铝以超前的意识和超前的行动在中国铝行业中创造了若干个“第一”：第一家率先淘汰落后产能;第一家率先通过ISO14001国际环境管理体系认证;第一家被评为国家环境友好企业;第一家率先实施炭素煅烧回转窑烟气脱硫技术项目……至今，云铝用40多年的时间，走过了世界铝工业技术装备的百年发展历程，推动了中国铝工业从自焙技术向预焙技术的跨越发展，影响和带动了中国铝工业和有色行业技术、管理全方位追赶和超越世界先进水平的进程，成为了中国铝工业技术创新、产业升级换代的排头兵和节能环保的典范。

在铅锌产业上，以云南驰宏锌锗股份有限公司（简称“驰宏锌锗”）为代表的铅锌产业，自主研发和集成创新的“锌精矿加压浸出、长周期电解关键技术研究及产业化”和“富氧顶吹-鼓风炉强化还原-大极板、长周期电解炼铅新工艺及产业化”两项技术获国家科技进步二等奖，加上“隐伏矿体定位预测方法”、“矿山井下膏体胶结充填”等核心技术的开发应用，节能环保、资源综合利用、矿产资源增储等能力和水平大幅提升，成为全国首批循环经济和“资源节约型、环境友好型”试点企业，走出了一条科学发展之路。驰宏锌锗积极顺应产业发展导向，努力发展绿色循环经济，构建了“风险地质勘探——矿山无废开采——冶炼清洁生产——“三废”循环利用——稀贵金属综合回收——产品精深加工”全产业链发展模式。

在锰产业上，以云南文山斗南锰业股份有限公司（简称“斗南锰业”）为代表的锰产业，积极抢占技术升级换代的制高点，走出了大炉型、高环保、低能耗发展之路，首批获得我国铁合金行业市场准入，成为国内锰铁合金行业最大的采选冶一体化企业。

在硅产业上，以冶研新材料公司、永昌硅业公司为代表的硅产业，致力于建设我国重要的高端硅材料产业基地。

通过坚持自主创新、引进消化吸收再创新和集成创新，集团铝、铅锌、锰等传统优势产业产品结构优化、产业链延伸，硅等战略性新兴产业取得阶段性成果，企业总体装备技术、生产工艺达到国内领先、国际先进水平，树立了行业标杆，产业技术领先、指标领先、成本领先优势更加明显，集团可持续竞争力进一步增强。

管理创新增活力

上世纪90年代末期，隨着经济体制转轨和改革开放的加快，云南冶金集团和其他国有企业一样，也陷入了难以为继的地步。

1998年9月末，作为老牌国有企业、曾给红土高原带来过莫大荣耀的全资子公司原昆明冶炼厂潜亏问题的集中暴露导致亏损1.98亿元，负债率高达138%，使云南冶金集团亏损1.45亿元，一度陷入濒临破产的边缘！

处于破产边缘、背负沉重包袱的云南冶金集团，毅然走上“壮士断腕”的破冰之旅——对昆明冶炼厂实施破产。

根据企业实际，破产组创新性地探索了资产重组，确保债权人利益，尤其是对破产职工的妥善安置等重要措施，确保了企业和社会的稳定，通过破产，国有资产避免了进一步流失，云南冶金集团甩掉了包袱快速发展，昆明冶炼厂职工也通过不同的安置方式走向新生。

昆明冶炼厂在不到四个月的时间内完成了破产终结，创造了云南省破产工作依法规范、效率最高、质量最好的先例，在世博会期间确保了企业和社会的稳定，并探索了资产重组，确保债权人利益，尤其是对破产职工的妥善安置等可贵的经验，得到了全国企业兼并破产和职工再就业领导小组办公室的肯定，向云南省委、省政府交了一份满意的答卷。

按常规，企业破产期间应全面停产，否则就被视为一面破产、一面生产，是假破产、真逃债。但昆明冶炼厂于1999年初与外商签订了到2000年1月每月供给外商4400吨电铅的出口外销合同。如果全面停产，昆明冶炼厂已签订的外商订单无法按期交货，势必违约遭罚，而且职工没有工资，只能靠生活费度日，稳定问题雪上加霜。

面对两难境地，破产清算组顶住巨大压力和风险，在深入研究有关政策法规的基础上，决定根据《破产法》第26条规定，继续履行合同，并按照规范破产“停产、关门、走人”的要求，把电铅生产线委托给云南新立有色金属有限公司经营管理。通过从企业实际出发，创新性地组织实施了在破产清算期间对昆明冶炼厂资产实行租赁，租赁收入交破产清算组的解决方案，在确保债权人利益有增无减的同时，保住了职工有收入，确保了破产期间企业和职工的稳定。

这样的创新举措，是从企业实际情况出发的，但在政策上冒了很大风险。

1999年国庆长假期间，时任国务院兼并破产领导小组办公室主任蒋黔贵到了昆明，指名要看“昆冶破产”。在认真考察了两天后，最后的结论是：看起来，昆冶破产是个创举，把朱总理关于“关门、停产、走人”的话用活了。

作为云南省最大的第一家的破产企业，没有样板，昆冶的职工安置思路很大程度上要靠自己摸索。

昆明冶炼厂顺利破产后，集团很快就扭转了被动局面，1999年总体扭亏为盈，实现了恢复性增长。

昆明冶炼厂破产，是云南冶金集团在形势危急的情况下迫不得已进行的一次“清创手术”。但事实证明，不管对国家、对云南冶金集团还是对昆明冶炼厂职工来说，这次“阵痛”是值得的。通过破产，国有资产避免了进一步流失，云南冶金集团甩掉了包袱快速发展，昆明冶炼厂职工也通过不同的安置方式走向新生。可以说，昆明冶炼厂破产的成功实施，尤其是云南冶金集团对破产职工的妥善安置，为国企改革提供了一个很好的范例。

战略决策赢未来

20世纪90年代末期，受东南亚金融危机影响，中国有色金属产品价格持续下滑，铅锌矿主要产品价格接近成本价，矿山资源经过近50年开采，已逐渐枯竭，同时由于体制不顺，历史包袱沉重，技术力量薄弱等各种原因，让云南冶金集团让所属会泽铅锌矿陷入了举步维艰的发展时期。

为了彻底解决这种状况，云南冶金集团决定对会泽铅锌矿实施股份制改造并争取上市;坚持“走出大山”、“异地建厂”;实施资源拓展战略、科技创新战略，从根本上解决掣肘会泽铅锌矿发展的问题。通过实施这一系列战略决策，会泽铅锌矿凤凰涅槃，浴火重生。

作为资源型矿山，没有资源，一切就无从谈起。能不能找到足够多的矿藏，将决定会泽铅锌矿的生存。

1998年的9月8日，经历了无数次失败后，探矿人员终于用新的找矿观点和思路找到了硫化矿。预测矿石量达300万吨以上，铅锌金属量100万吨以上，后命名为8号矿体。

从资源接近枯竭到超过300万吨金属储量的巨大成果，会泽铅锌矿有了转危为安的基础。

小平同志强调，“没有一点闯的精神，没有一点‘冒的精神，没有一股气呀，劲呀，就走不出一条好路，一条新路，就干不出新事业”。

2000年7月18日，云南驰宏锌锗股份有限公司（简称“驰宏锌锗”）正式成立。

2004年4月20日上午，经过三年艰苦卓绝的努力，历经了漫长30多个月的沟通和等待，驰宏锌锗终于在上海证券交易所A股敲响了上市的锣声！

随着深部资源综合开发利用环保节能工程矿山部分和曲靖冶炼厂建成投产，驰宏锌锗总部乔迁曲靖，走出大山，完成从一个被各种条件禁锢的老国企到一个充满生机活力的全新上市公司的蜕变，进入大跨步发展的新时期。

伴随着公司股票的上市、深部资源综合利用环保节能技改项目的实施，数字化矿山和曲靖冶炼厂相继建成投产，驰宏锌锗整体步入了改革发展的新纪元，产品产量和经济效益快速显现。

驰宏锌锗2004年以1.6亿股（其中流通股7000万股）上市时，总共从股市上拿到约3.8亿资金，而公司从当年起就开始大额派现分红，04、05、06三年下来，已累积分红7亿余元。

2007年4月11日，驰宏锌锗股票价格冲至154元，创下了沪、深股市有史以来第一高价股、第一绩优股、第一高分红股的业绩。

驰宏锌锗不断提高自主创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。通过自主研发或与国内外的相关科研、院校建立科研合作关系，引进先进适用技术，解决企业一些关键技术难题，确保公司主要技术及装备和经济指标处于国内领先、国际先进水平。

云南会泽铅锌矿历经波折，终于抛掉传统国企沉重的历史包袱改革转制破冰而出，成为一个重管理、有技术的多元化国际性矿业企业——驰宏锌锗，其向死求生的改革勇气和魄力、百折不挠的开拓创新精神、把握时局的执行动力、科技创新的远见卓识，不仅让公司走出深山、走出历史困局，更让公司走向世界、走上资源、管理、科技、各方面良性发展的通途。

通过技术创新，转轨改制，资源增储，成功上市，战略拓展……实现了凤凰涅槃般的升华，完成了从单纯资源型矿山向多元化国际矿业集团、从边疆企业向跨国集团、从传统国企向现代企业的跨越和转变，成为全球铅锌业一颗璀璨的明星，成为国有老矿山企业转型发展的典范。

资源布局夯基础

资源是矿冶企业发展的基石。云南冶金集团坚持“扎根云南、立足国内、辐射周边、拓展海外”四个层次的产业布局，恪守“携手共赢”的理念，以开放包容的胸怀、战略超前的思维，面向世界的眼光、敢于争先的决心，在扩大开放中抢抓机遇、应对挑战、加快发展，建立了多元化多渠道的矿产资源供应体系和平台，实现了跨越式发展。

2007年，云南冶金集团与内蒙古呼伦贝尔市签定戰略合作框架协议，正式迈入内蒙古和大兴安岭地区，开始了以铅锌为核心的矿业开发、整合。

2009年完成当时呼伦贝尔最大的铅锌矿山企业荣达公司的兼并重组。快速融入冶金文化的新荣达成为云南冶金在北方控股的一个重要资源矿山和资源后续接续地。

2009年8月11日，云南冶金与美铝公司签约，低价收购了上海美铝（后更名为上海沪鑫铝箔有限公司），成功实现“以小搏大”。

这些兼并重组既有在政府引导下产生的重组、也有企业优化产业链的自主选择，更有在金融危机大背景下因为企业实力“不期而遇”的抉择。

2008年，以集团国际合作部在金融风暴中成立为标志，云南冶金集团的国际化发展路径已经是一项主动的、清晰的战略决策。

数据显示，塞尔温铅锌矿项目为世界上尚未开发的五大铅锌矿之一，位于加拿大的育空省。项目控制的矿石资源量超过1.5亿吨，高品位矿石资源丰富。

2009年12月12日，拥有超过2000万吨铅锌矿资源的加拿大塞尔温资源有限公司董事会在众多的“追求者”中挑选了驰宏锌锗为其唯一合作伙伴，这将为云南冶金集团铅锌板块的发展提供中长期强有力的储备和保障。双方以塞尔温铅锌矿项目为基础，成立一个各占50%权益的合资公司。

加拿大找矿是云南冶金实施全球资源的一个重要里程碑，也是构建资源保障体系的体现。该项目的签约，将云南冶金集团一举推上了世界铅锌资源占有量矿业前列的宝座。

北美找矿大获成功，云南冶金集团又马不停蹄，把目光投向了南美、东非、东南亚、南亚、澳洲等更广阔的领域，走进了美国、玻利维亚、南非、越南、老挝等国家。

云南冶金集团能够在能源战略的布局中占得先机，除了合作共赢的理念与前瞻的思维之外，也与其科学的人才战略息息相关。

云南冶金集团按照“国际人才本土化”和“本土人才国际化”的人才兴企战略，将国外培训和国内培训相结合，每年定期组织、选拔人员到澳大利亚、美国进行专业培训，大力培养了集团发展急需的国际化专业人才。

2012年，云南冶金集团与南非一个大型矿业公司签订了15万吨/年锰矿石的直接贸易合同，打开了锰矿石直接进口渠道，同时，与南非一家锰矿资源公司签订了框架协议，收购其公司60%的权益，积极推进南非锰矿资源合作开发项目;投资澳大利亚的铅精矿已启运，陆续供应驰宏锌锗;并购玻利维亚三家矿业公司股权，为集团未来发展增加了金、锑、铜等贵重稀有金属的资源储量。

云南冶金集团的资源布局，体现的正是涵盖科学发展和国际化战略的考量，是其成就资产近千亿元大型资源型企业集团的动力和途径。

结语：

作为中国经济体制改革的中心环节，国有企业改革是对国有企业外部与内部关系进行革命性变革的过程。新一轮国企改革正在拉开序幕，云南冶金集团过去的发展路径，其产权改革探索，其科技创新与管理变革的实践，具有积极的样本意义。

参考文献：

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