A集团公司财务共享中心建设探析

高嵩

作为大型交通建设集团公司，A单位在国际化道路上突飞猛进，业务范围的拓展给财务管理提出了越来越高的要求，财务管控风险越来越高。由于人员流动性大、施工生产的单件性和生产周期长、涉及面广等行业特点，为加强财务管控，各项目部下都配备了财务人员，部分项目还要安排专门的财务经理。财务管理工作主要面临如下难点：工程项目部资金集中管理难，各工程项目成本总体监控难，各工程项目部财务会计人力资源配置难，项目部业务协同管理提效难，财务数据分步部署导致项目部业务管理和汇总分析难，核算标准不一致导致成本利润确认分歧，不能有效支撑管理战略目标等。为此，A单位必须创新财务管控模式，提高财务管理的效率，从集团层面统一归口管理财务，而财务共享中心模式能够借助信息化建设实现组织扁平化管理，通过财务政策、制度、流程的固化，统一标准的设定与执行，贯通企业信息，提高集团公司自上向下的管控能力，集团内单位之间协同能力和集团内部资源优化配置能力。基于以上认识，A单位以业务活动、制度流程为支撑，以全过程标准化、流程化控制为主要目标，建设财务共享中心，实现了财务集中管控，建设柔性管理组织，财务人员深度了解业务并为业务和战略提供支撑作用。

一、顶层设计保障战略规划

为更好地保障全集团财务共享体系的建设，A单位综合考虑财务管理现状与信息化水平，从组织、流程、定位等多方面进行财务共享体系顶层设计。

1.财务共享中心战略定位。财务共享中心定位分为三种，分别是基本模式、内部运营模式、独立运营模式。综合考虑选择基本模式作为A单位财务共享中心的建设模式，相比与其他两种模式，该模式下财务共享中心作为内部职能部门，解决财务问题、实现职能转型的同时，能够减少组织整体变革与人员变动的风险。

2.财务共享中心组织设计。A单位共享中心包含集团、区域、项目等众多类型的财务共享模式。以项目模式建设为例，共享服务中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门，是一个专业的服务提供部门。直属项目财务共享服务中心隶属于A单位总部，是财务资金部下设的独立组织，财务资金部对其工作进行业务指导与KPI考核。财务共享服务中心在财务资金部指导下，制定相关政策、制度、保障财务共享服务中心的各项工作正常运营，保障公司政策、制度落地，并对分中心进行业务指导与管理。财务共享服务中心独立核算，运营费用由总部按预算拨付，分中心运营费用由所在项目总经理部承担。

3.财务共享中心业务流程。通过对工作流程的梳理，A单位统一了财务管理制度、制定了详细的会计核算规范，制定了标准的业务操作流程，使全集团的会计核算工作按照一套标准执行，并全部在网上实施。在共享服务模式下，项目相关业务主要包括：费用报销、债务确认、业务支付、成本确认等流程。

4. 财务共享中心标准数据体系。统一规范的数据体系，是实现财务共享中心所有数据统计口径一致的最重要因素，也是各关联信息系统信息交互的统一语言，保证各系统之间能够高效进行数据交互，使集团各层面数据统计更加准确，也能够为决策层提供更加真实、准确的决策支持数据。基础的数据包括往来单位、部门、人员、项目、物料、合同等，必须确定每类基础数据的唯一数据源以及数据标准，建立主数据，确定基础数据的责任部门，确保对基础数据的维护和更新都是及时、合法、有效的，保证数据的唯一性和准确性，如确定项目编码规范，以工作任务归集各项成本，同时关联销售合同，实现收入、成本匹配，计算毛利润和现金收支情况。

二、财务共享中心取得的管理效益

1.标准化、精细化、智能化运营，全方位绩效考核。通过建设信息化系统，重新梳理、定义业务流程，实现标准化和信息化的有机融合，充分结合业务管理标准化规范，落实公司各项业务管控目标;重新制定财务会计核算标准体系，整合各业务板块的核算标准，规范核算制度，使用主數据系统进行基础数据的管理，统一基础数据标准，以及规范各模块业务，财务报表的取数口径，用标准化助力企业打造精益化财务管理体系，促进财务人员从简单重复的会计职能转型为财务管理分析职能，为企业战略落地提供保障，确保业财融合，以财务管理为核心，以业务发生为源头，源头数据自动形成财务记账凭证，最终得到对外披露报表与内管分析数据，为企业进行经营、风险分析、决策活动等奠定了坚实的大数据基础。

2.管控前移，统一资金集中管理，打造规范化流程。财务共享中心对资金进行统一管理，通过统一资金收取，统一结算支付，分级授权审批，强化资金监管，以保障资金供应，防范资金风险、提高资金使用效率，降低资金成本。采用银企直连技术，实现实时账户信息查询、明细查询、自动转账、交易查询等功能，极大地降低了资金风险。将管控前移到业务部门，由原来直接在共享中心填付款申请，到报账流程与业务流程融合，无合同不付款、无计划不付款，减少财务不合规现象，倒逼成本与债务形成过程规范化。

3.作业全程电子化，解决实物票据异地流转难题。A单位会计核算实现全程电子化操作，实现了移动报销，通过APP在手机上发起报销申请，手机拍照上传发票等报账资料，实现了对增值税发票的智能识别，可读取发票代码、内容、金额、对方单位等信息，并与国家税务总局发票系统连接，辨别发票真伪，解决了实物票据异地流转难题。

4.财务业务一体化，夯实集团横向与纵向的管控基础。财务共享中心统一合同管理、成本确认原则、成本分析方法，建立成本反馈机制、与业务部门横纵向联动机制，取消了手动填写报账单模式，业务数据直接推送到共享中心，进行初审、上传影像、稽核、结算、生成凭证，实现共享模式下的业财深度融合。依托业财一体化平台，通过项目盈亏计算，实现成本实时动态对比分析，使项目运行风险处于可控范围，提升项目管控能力，确保成本真实可靠。

5. 一键生成财务报表，多维度构建财务分析体系。通过业财融合信息化平台的建设，财务数据皆由业务数据通过标准化流程产生，修订完善企业会计政策及财务报告制度，将报表取数规则、数据颗粒度融入到业务规则中，使财务科目、业务类型等与报表相关的参数与维度分类相同，既满足日常业务流转的需要，又符合报表取数需要，形成了涵盖年度决算、中报、季报、月报的对外报表披露模式，财务会计报告编报质量持续提高;关注核心财务指标，多维度构建财务分析体系，财务分析与公司管理实际的契合度不断提高，财务分析辅助决策作用明显。

6.税务融入共享中心，实现全集团的税务统筹管理。共享中心加强了税务管理组织建设，搭建统一的税务管理平台，确保7×24小时运行稳定可靠。根据集团公司可预见的业务增长要求，对开票、认证、税金计算、申报、纳税筹划等税务管理进行合理的共享管控。采用云计算技术，实现电子发票在线领用、在线开具、在线传输，具备瞬间即成、即开即研、即刻核实真伪等特点，使流程大幅度优化，效率极大提升，风险大幅度降低。

（作者单位：成都飞机设计研究所）