房地产投资开发集团内不动产经营管理专业公司的经营模式探讨

李建鹏

[摘 要]伴随国家对房地产市场调控政策的日趋成熟，以及房地产投资开发集团内经营沉淀下来的不动产规模日益增大之现状，盘活、盘盈不动产，助力集团资产高周转，提升集团高质量发展水平，已是房地产投资开发集团企业迫在眉睫的关键性课题。文章立足房地产投资开发集团整体，以集团内不动产经营管理专业公司视角，剖析如何在集团内搭建专业管理公司经营模式，为同行企业解决相似困境提供思路。

[关键词] 集团不动产经营管理专业公司;地产投资方向;经营模式

[中图分类号]F279.23

1 房地产投资开发集团的不动产经营管理诉求

相比长期持有运营，商品房经过拿地、开发、销售、回款等各环节，经营周期相对较短。然而，当前政策和市场环境下，高周转、快销售的时代已不可能重现，不动产存量管理的必要性越来越突出，顺势而为地做好存量房产经营管理是房地产投资开发集团必须面临的重大挑战。因此，作为房地产投资开发集团，建立内部专业化运营管理平台的诉求显著增强，具体如下。

1.1 解决历史沉淀不动产盘活、盘盈的迫切需要

发展较早的房地产投资开发集团，沉淀下来的不动产，规模不容小觑。一方面，若放任粗放式管理，而不加任何盘活、盘盈管理措施，将会逐步侵蚀企业后续发展的现金流，导致企业未来发展不堪负重;另一方面，资产应有的价值潜能、利用程度，未能及时得到管理，势必影响到集团整体经营成果质量。因此，集团内部设立专业的不动产运营管理公司，十分迫切。

1.2 夯实战略发展必要支撑

当下政策环境下，房地产投资开发企业不仅在商住项目拿地阶段被要求自持一定比例物业，更规定了长租公寓项目用地永久持有。在继续坚持房地产投资开发战略发展目标的前提下，从管理、资源、组织架构等方面考虑，都应建立健全集团内不动产运营的专业公司，构建其科学、合理的运营模式。

1.3 完善绩效管理考核体系的重要一环

房地产投资开发集团企业内，针对存量不动产资产，并非完全不管，而是存在较多的“管而未考核”“重过程考核而轻投资考核”绩效管理弊端，即考核未形成闭环。例如，关注出租率、租金收缴率、客户满足度等过程管理指标，而未重视与前期投资捆绑的内部收益率（自有资金IRR）、静态投资回收期、投资退出等投资者重点关注的指标，主要原因是责任、成本、收益界面不清晰，数据采集困难。集团内组建权、责、利界面清晰专业公司，就是为绩效考核体系形成闭环奠定基础。

1.4 精细化管理的基础

单纯的房地产投资开发，其管理方式与存量不动产运营管理存在显著不同，因此，对存量不动产运营管理，尤其是其酒店、商业、办公、公寓等服务密集、信息化要求高的业态进行精细化管理，更需要专业公司专业运营，直接嫁接房地产的管理方式，难以满足市场竞争需要。

2 专业公司经营模式的构建

2.1 经营模式内涵诠释

不同企业，面对不同问题，其搭建的经营模式都有其自身特色，即使同一问题，使用同一经营模式，其具体实施也可能不尽相同，为了透过现象抓本质，本文主要介绍以下两类四种模式。

（1）轻资产经营。委托经营：集团内组建的不动产管理专业公司（以下简称“专业公司”），受集团内投资开发项目法人公司委托，按照双方预先规定的合同内容，以委托方名义，代其管理不动产的招商、运营、物业管理等事宜，并收取管理服务费用。类似于原属于内部管理的招商、运营、物业服务工作，有偿外包给集团内专业公司。

承租经营：按照合理价格，专业公司整体租赁项目不动产，然后以自己名义对外经营。

（2）重资产经营。自建自营：项目从拿地阶段开始，就已明确该不动产建造后，全部投资运营，而非销售。专业公司投资成立独立法人公司，并以该法人公司名义投资开发和运营该项目。

购置自营：基于不动产项目公司存在非本集团内股东、集团外存量不动产投资等因素考虑，专业公司以所属独立法人公司，购置不动产自营。

2.2 经营模式适用范围和具体运作步骤

为了确保经营模式落地、可行，充分区别各种模式适应不同业务场景，以下介绍两类四种模式的适用范围和具体步骤。

（1）委托经营模式。适用范围：集团内项目公司开发销售剩余零星可售物业，经营目标是出售，主要特征是项目底商、规模小、区位分散。

具体运作步骤：第一，在项目所属地，成立专业公司控股下的独立法人公司;第二，该专业公司二级机构与适用范围内集团当地所属各项目公司签订委托管理协议，履行合同义务，收取合同费用。

（2）承租经营模式。适用范围：项目公司名下既有可售物业，又有政府规定或集团计划自持物业，在可售物业未完全去化前，采取承租经营。主要特征是可售物业与自持物业同属一个项目公司名下，自持部分集中、形成规模、自持计划性强。

具体运作步骤：第一，在项目所属地，成立专业公司控股下的独立法人公司;第二，一个专业公司二级机构与适用范围内集团所属项目公司，一对一地签订整体承租合同，即禁止将所有适用范围内项目租赁给一个专业公司二级机构;第三，专业公司二级机构以自己名义对外出租或自营。

（3）自建自营模式。适用范围：项目拿地阶段，针对自持部分可以单独成立项目公司开发建设的，维持该项目公司作为运营角色继续存在。

具体运作步骤：第一，在项目所属地，成立专业公司控股下的独立法人公司;第二，以该专业公司二级机构名义投资开发自持项目，并在建成后转为运营主体继续存在。建设期間，可以与集团内投资开发公司签订代建协议，厘清权责。

（4）购置自营模式。适用范围：项目公司存在非本集团内股东或主动投资持有集团外存量不动产，以及其他特殊因素需要变更该资产所有权主体的。

具体运作步骤：第一，在项目所属地，成立专业公司控股下的独立法人公司;第二，以该专业公司二级机构名义购买不动产资产自营或对外出租。

2.3 经营模式中主要税务策划注意事项

集团内设立专业公司运营管理不动产，根据税法有关规定，主要的税务策划注意事项如下。

（1）承租定价策划。内部承租的实质是所有权和使用权分离，更好地行使资产使用权，进而创造更高价值。然而，不考虑老项目简易计税的前提下，集团内部租赁定价，税务筹划的核心在房产税。如何确保专业公司承租经营模式下项目公司与专业公司合计税负，相比项目公司直接经营更优，是税务策划的初衷。

（2）资产划转策划。集团内各公司将非主营业务投资性房地产转移至专业公司，如何划转以及划转标的资产安排为不动产本身还是股权，将是企业所得税、契税、增值税、土地增值税、印花税、房产税等税种筹划的核心。

3 经营模式的实证检验

可以确定的是，没有良好经营模式约束房地产投资开发集团内不动产管理，任其粗放和简单的过程管理，必然导致集团内不动产价值信息扭曲，难以实现资产效用最大化。因此，对经营模式的探讨，其本身更应该是一种对“实践精神”的把握，需要一个具体、量化的过程，总的来看，经营模式的实证检验大体上沿着管理问题解决是否有效、模式本身盈利点是否合理、指导投资活动是否科学这一路径进行。

3.1 管理问题解决的有效性

房地产投资开发集团内成立专业公司，不是因为不动产零管理到开始管理，而是进一步优化内部管理，解决原管理现状下存在的诸多问题。通过以上两类四种经营模式，可以实现如下管理效能。

（1）专业分工界面界定清晰，管理专业性提升。原来集中在房地产营销部门、策划部门的招商、运营工作划归专业公司专门管理，释放了地产开发销售的资源空间，销售和自持独立管理、各自考核。

（2）解决了考核体系基础不完整、数据混乱的弊端。未设立专业公司前，不动产管理、经营的成本费用难以从地产整体中分离，经济责任数据采集的客观性和公平性难以保证。成立专业公司后，不动产经营管理的数据沉淀和相应责任一一对应，设定考核指标更加容易，评价更加公平。

（3）内部管理流程进一步优化。未设立专业公司前，涉及不动产运营管理的事项，在地产投资开发流程上层层流转，可能存在不专业的人决策专业的事、内部流程冗长，管理成本较高。成立专业公司后，根据充分授权、专业分工的管理原则，流程簡化、高效，管理成本优化。

3.2 构建盈利点的合理性

集团内设立专业公司，以适用的经营模式开展管理，核心是为了创造价值，量化价值考核。

（1）委托管理模式的盈利点就是管理服务增值部分，可以多维度设定评价管理效能指标，以此为参考，对专业公司付费。

（2）承租经营模式，无论是精装租赁，还是毛坯租赁，比对市场行为内部承租后，专业公司对外经营，其盈利点就是赚取经营管理盈余，这样既公平又实现了对专业公司的量化考核。

（3）自建自营和购置自营，直接以投资者回报为盈利点，即满足自有资金收益率和静态投资回收期底线值下的投资回报绝对额。

3.3 指导投资活动的前瞻性和科学性

经营模式的搭建，回归终点就是实现投资者投资收益目标。成立专业公司，采用清晰、量化的经营模式，有利于倒逼不同适用范围下拟投资项目投资指标刻度管理，防止后续经营模式与初始投资非相关所带来的风险。

4 结 论

时间能证明房地产投资开发集团内部专业公司经营模式论证的重要性，缺失良好经营模式未必给集团整理带来灾难性损失或风险，但毫无疑问的是，有效论证并规划集团不动产管理经营模式，可以规避不必要的成本和潜在的风险，可以实现资产收益朝着最大化目标靠拢。

参考文献：

[1]尤珅.定位国有企业集团不动产经营平台[J].上海国资，2011（6）：64-65.

[2]胡世良.以授权经营推动企业管理变革[J].上海企业，2018（12）：71-74.

[3]李锦.建立授权经营体制[J].现代国有企业研究，2018（5）：14-22.