东航战略上“最折腾”的航空公司

林智杰

近年，东方航空公司的战略动作频频，在商业模式上勇于创新，推动中联航转型低成本，推动航空货运业务混改，在利用股权纽带“和亲”上收获多多，在天合联盟与法荷航、达美航“亲上加亲”强化国际合作，在上海总部与吉祥航空交叉持股“化敌为友”强化枢纽控制。在笔者看来，东航战略可以用“模式勇创新，朋友交天下”10个字概括。

我国民航业现阶段仍然是一个资源密集型行业，谁手里的资源多，谁的盈利就强，这也是三大航的盈利金额一直占据行业前列的原因。今年1月，国资委提出了“创建世界一流示范企业”，并将在未来3年左右时间有针对性地铺开多领域综合性改革举措，重点探索培育具有全球竞争力的世界一流企业的有效途径。然而，如果参与全球市场竞争，只靠資源是远远不够的。一流的企业靠战略、二流的企业靠管理、三流的企业靠资源，要培育全球竞争力的企业，就一定要有科学而清晰的战略。

要说近年国内战略上“最折腾的航空公司”，非东航莫属。如果行业评选最佳盈利奖，可能要给国航，如果有个最佳战略奖，笔者认为这一定要给东航。

战略规划

东航在其2018年年报中，对战略是这样描述的：“公司以全面深化改革为主线，以国际化、互联网化为引领，围绕转型发展、品牌建设、能力提升，致力于实现‘打造世界一流、建设幸福东航的发展愿景。公司深入推进‘枢纽网络、成本控制、品牌经营、精细化管理、信息化五大战略，充分运用互联网思维、客户经营理念和大数据分析手段，优化客户体验，加快从传统航空运输企业向现代航空集成服务商转型。”

在笔者看来，东航战略也许可以用“模式勇创新、朋友交天下”10个字简要概括。

低成本之路

企业赚不赚钱，第一看行业，第二看模式，第三才看能力。对于东航而言，既然已身处民航业，那首要考虑的就是商业模式创新。

近年来，低成本航空的浪潮席卷全球。全球低成本航空市场份额约为30%，而我国仅有不足7%。同时，我国居民消费能力并不高，人口基数大，有大量的价格敏感旅客，因而低成本航空有巨大的发展空间。东航也看到了这一市场机遇，于2012年果断开始了低成本航空的布局。2012年3月26日，东航与澳洲航空旗下捷星航空签订谅解备忘录，在香港设立各占一半股权的低成本航空捷星香港（Jetstar Hong Kong），并计划于2013年开始提供服务，先期共出资1.15亿美元，有可能增至1.98亿美元。但是2015年香港政府拒绝了捷星香港的牌照申请，这也意味着捷星香港“胎死腹中”。

2014年12月，春秋航空获准上市，以其民营低成本航空第一股的光环迅速获得资本市场追捧，股价一路飙升。面对同城对手的成功，东航更加坚定地推进低成本布局，并于2015年3月29日宣布旗下中联航整体转型低成本，成为国内第一家国有低成本航司。低成本航空转型后，中联航在其全新官网“飞吧网”上推出多款特价机票产品，包括“欢乐抢”“大众游”“舒心飞”和“超级享”四款基础产品，价格分别是8元起、188元起、388元起以及588元起。同时，还实施全新的旅客、行李国内运输总条件，普通机票将不包括免费餐食饮品、自主选座等服务，对任何原因造成的航班延误或取消不提供经济补偿，每名旅客只可随身携带一件重量不超过10千克的行李，托运行李额度和餐食饮品均需付费购买。

中联航独占北京南苑机场这一稀缺资源，转型低成本后经营效益持续提高，净利润由2014年的1.8亿，迅速提高至2018年的8.8亿，达到转型前的4倍，收入利润率也一举进入行业前列。其利润的增长不但与北京时刻增值和地方政府补贴投入有关，而且与其低成本战略的成功执行也有很大关系。

综合物流服务商转型

如果说航空客运是“赚钱不易”，那么航空货运就是“盈利太难”。欧洲航空货运巨头汉莎航空与深圳航空组建的合资公司翡翠航空破产倒闭，三大航全货机业务盈利困难，杨子江快运、长龙航空、东航航空等传统货运航空纷纷跻身客运市场。在2010-2015年的6年时间，整个中国民航的货运量增长了12%，但是运价却下降了27%。2015年，国航、东航、南航三大航的货运平均价格为1.27元/吨千米，几乎没有利润空间。而反观综合物流服务，圆通速递努力筹建航空公司，涉足航空货运业务;顺丰航空成立短短7年，便已拥有38架窄体货机，成为国内机队规模最大的货运航空公司。

这些事实说明了一个道理。货运航空亏损，不是规模问题，也不是经营问题，而是商业模式问题。如果单单只守着一个航空货运环节，哪怕成本控制很好、运营效率再高、营销服务再好，恐怕最终也只能被市场淘汰。

为此，东航集团董事长刘绍勇在几年前就提出了著名的航空业“微笑曲线”理念，航空业位于物流运输价值链的中间地带，是附加值比较低的环节，而航空业上下游的飞机制造、MRO、OTA等拥有更高的附加值和盈利能力。东航正式提出了航空货运要向综合物流服务商转型。于是，东航物流公司在原中货航基础上，吸收整合东航集团的货运机队、地面运输、仓储等板块正式成立，开始了漫漫转型之路。

2017年，东航物流引入财务投资者联想控股（25%）、物流地产行业战略投资者普洛斯（10%）、物流快递业战略投资者德邦物流（5%）、财务投资者绿地集团（5%）等多方投资者，与东航物流的强项航空货运实现优势互补和强强联合，共同打造强大的“门到门”综合物流能力。增资完成后，非国有战略投资人和财务投资人合计持有45%股权，而员工持股平台合计持有10%的股份。这也意味着，原来持股东航物流100%股份的东方航空产业投资有限公司（下称“东航产投”），将让出绝对控股权，持股比例将降低至45%。同时东航保留了董事会的多数席位，保留了对东航物流的实际控制权。

国企开展股权优化近年并不少见，国有股东股权由全资拥有一步降至50%以下的相对控股，这个力度并不多见。更加值得注意的是，引入核心员工持股，至少在民航业内是绝无仅有的，这也是此次东航物流混改的一大亮点。引入核心员工持股后，可在企业内部建立市场化机制，即真正打破“铁饭碗”，脱下“旧马褂”，真正实行市场化的用人制度、薪酬和考核标准，“能上能下、能进能出和能多能少”，激发企业活力。

东航物流转型的成效也是立竿见影，2017年总营收及利润同比分别增长31.7%、72.8%：2018年前三季度，营收及利润同比分别增长42.91%和11.86%。目前东航物流已经启动了IPO项目。

合纵连横打造天合“铁三角”

为了成为全球网络承运人，东航推出了“太平洋计划”和“欧洲盈利计划”，加大中美和中欧航线网络建设。为了提升欧美远程航线收益，需要与外航形成更深入的合作，在境外航点需要外航贡献旅客，在境内航点帮助外航把旅客集散至国内各地。为此，东航早在2010年便加入了天合联盟。但天合联盟在大陆有东航和南航两个主力成员。達美航空、法荷航空等天合联盟成员在国内既可以与东航合作，也可以与南航合作。

东航立足上海枢纽，相对南航的广州枢纽，境外航司的远程航线更多，合作的基础也更好。为了进一步加强国际合作，东航走上了“和亲”之路。2015年7月东航与达美航空签署协议，达美航空向东航投资4.5亿美元并取得其3.55%股份，成为东航最大的外资股东。2017年7月，东航集团、达美航空拟分别出资3.75亿欧元，各认购法荷航空本次定向增发完成后总股本10%的新发行股份，并分别向法荷航委派1名董事。至此，东航与达美航、法荷航正式通过股权纽带结成“命运共同体”，东航在北美航线上与达美航空深化了代码共享合作，在欧洲航线上则与法荷航加强了联营合作，形成三方共赢的局面。而南航虽然在机队规模上是天合联盟第二大航空公司，但在中美航线上始终难以得到达美航的大力支持，权衡之后宣布退盟，也受到了行业内外的广泛关注。

除了天合联盟“铁三角”外，东航还努力突破航空联盟的限制，尝试跨联盟合作。2015年，作为天合联盟成员的东航与寰宇一家的澳洲航空签署协议，在中澳航线上实现联营，携手与市场老大南航竞争。2018年8月，东航与寰宇一家的日航签署联营协议，在上海一东京、上海一大阪、上海一名古屋等中日间主干线航线上，双方将实现共享增量收入;联营合作覆盖的范围，预计将进一步增加到中国境内的80处航点和日本境内的50处航点，双方的运价协同、航班时刻安排和各项服务也将随之联手优化。由于日本和澳洲均没有天合联盟成员，为了提升两个国际市场收益，东航突破了联盟的限制，与寰宇一家两大成员携手，取得了一定的成效。

上海市场的合作

对于东航而言，上海市场是安身立命之本。早在2004年，东航就打响了“上海保卫战”，调集了全国14家分公司的机队和机组，全力增投运力，抢占上海市场份额，当年将客运市场份额提升到了36%。在2009年东航濒临破产时，临危受命的新领导班子提出的请求就是支持东航和上航合并，避免在上海市场上的无序竞争。当前东航上航在上海占据了47.6%的市场份额，势力近半，南航、吉祥、国航、春秋紧随其后，分别占据8%～11%的市场份额。

2018年7月，东航发布定增公告，向均瑶集团及其子公司吉祥航空非公开发行股票，募集资金约120亿元;11月，东航集团斥资31.5亿元入股吉祥航空，双方形成交叉持股。交易完成后，东航持有吉祥航空约8%左右股权，均瑶集团及吉祥航空持有东航10%左右股份，东航与吉祥已“亲如兄弟”。

随后，东航与吉祥展开一系列深入合作，包括支持吉祥新引进的波音787飞机运营，实现官网机票互售等。

今年年初，东航和吉祥完成了第二轮增持，东航持有吉祥约15%的股份，而吉祥将持有东航10%左右的股份。与同一市场上的竞争对手，通过交叉持股的方式“化敌为友”，这无疑是步好棋。

大兴枢纽路在何方

2019年9月，北京大兴国际机场正式开航，按最初分配方案，南航、东航整体搬迁至大兴机场运营，分别占据40%旅客业务量份额，并按此份额目标完成基本建设。

对此，东航刘绍勇明确提出，按照2025年北京大兴国际机场旅客吞吐量7200万、公司40%份额计算，届时东航承运旅客将达到2880万人次，与公司在浦东机场的客运量相当。东航要同步系统谋划“北京战略”，确定“第二总部”方案，占据上海、北京两大核心枢纽，形成“双龙出海”的空间格局。

然而，摆在东航面前的有“两大纠结”。首先就是京沪线要不要搬，是姓“首”还是姓“大”？京沪线每天约24个航班，占京沪线总运力的50%，东航有比较强的市场控制力。这24个航班，就是东航的“摇钱树”。

当前虹桥机场的航线收益比浦东机场高20%左右，而大兴机场投运初期，时刻放量，收益差距可能比上海两场更大。为此东航千方百计将京沪线留在了首都机场，尽管付出了“原则上”10%时刻份额的昂贵代价，但这样至少在当下是损失最小的选择，未来的事，谁知道呢？

其次，北京枢纽的定位。与南航不同，南航的广州枢纽主要飞澳洲和东南亚市场，北京枢纽主要飞欧美市场，定位差异，网络互补。而上海和北京均是面向欧美市场的国际枢纽，且市场份额相近。东航面临“幸福的烦恼”，同样是黄金市场，同样是欧美航线，同样衔接天合联盟，要从上海飞还是从北京飞呢？这就是摆在东航面前的最大问题，双枢纽如何分317一主一副，这可能是东航现实的最优选择。

东航大兴枢纽路在何方，将用时间等待东航的答案。

近年，东航的战略动作频频，在商业模式上勇于创新，推动中联航转型低成本，推动航空货运业务混改，在利用股权纽带“和亲”上收获多多，在天合联盟与法荷航、达美航“亲上加亲”强化国际合作，在上海总部与吉祥交叉持股“化敌为友”强化枢纽控制。或许这就是“智者不与人斗力”吧。