通讯企业的战略管理与经营计划探析

王岱辉

中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）7-148-02

摘 要 本文主要从中兴和华为两大通讯企业的战略管理与经营计划现状作为出发点，以中兴事件阐述企业战略管理与经营计划所存在的问题，并从战略风险、核心技术等方面提出相关策略，以便通讯企业优化战略管理和经营计划，为企业长久发展奠定良好基础。

关键词 通讯企业 战略管理 经营计划 中兴 华为

战略是理性对局势进行判断和分析，合理作出战略选择，并设定目标积极行动，战略无处不在，大到军事行动，小到日常生活，都有战略的痕迹。战略是为了实现伟大愿景而采取行动的方法。战略管理是企业布局市场的手段，以企业长久发展作为立足点，以企业战略目标作为指南，发挥现有资源的利用价值，是一种现代化管理活动。战略管理在于计划的制定，在于风险的规避，在于执行的得当。在信息需求的年代，对于通讯企业而言，战略管理得当是走向国际舞台的重要手段，也是提升自身核心竞争力的关键所在。本文主要从中兴和华为两大通讯企业战略管理现状作为出发点，以中兴事件作为研究和分析战略管理中的问题，并从战略风险、核心技术等方面提出相关意见。

一、通讯企业战略管理与经营计划现状

（一）中兴通讯

中兴通讯为了国际化战略布局，高度重视核心技术研发，2017年资金投入高达129.6亿，占营收的11.9%，其中最为主要的是5G领域的资金投入。在战略布局上面，中兴构建了低成本战略、多元化战略、技术导向战略、国际化战略一体多面的战略，从1995年到2005年是中兴国际布局从起点到高端突破的过程，是中国走向世界的一个标杆企业。中兴的市场主要是亚非拉地区，以低成本抢占市场，覆盖海外市场。为了避免企业业务的局限性，中兴制定多元化发展战略，由单一的运营服务向消费领域、软件应用增值服务方向发展，以此提升中兴在市场占比。

2004年-2012年，中兴在企业不断扩张的时候，首先由中国向周边发展，逐步扩张到非洲、拉丁美洲，再审渗透到欧洲、美国。由于核心领域的重研发战略、产品市场的国际化战略和低成本战略、公司层次上的多元化战略的战略部署，公司规模扩大较快，一些问题也应运而生，加上2012年全球经济放缓，通信行业低迷，导致其亏损多达26亿。2013年，为了改变亏损状态，中兴战略改变，遵循战略紧缩、聚焦资源的原则，经营方向有产品转向方案，集中一点进行重点突破。在企业定位上，中兴改变了一贯的企业定位风格，侧重于通信综合问题的解决，2014年中兴发布“M-ICT”战略，从移动互联、万物互联的技术浪潮中，认识到IT、CT、Internet不是分裂的关系，而是融为一体的关系，聚焦“运营商、政企、消费者”三大主流市场，重新进行市场布局和营销。

（二）华为

华为经过近30年的发展，由作坊式小企业成长为世界龙头通信设备企业。华为的战略框架与中兴不同，它是以客户为中心、以目标为导向，建立全球化战略和专业化战略。在关键技术始终秉承着“压强战略”，以超越主要对手为目标，集中资源，实现重点突破。压强战略作为华为的基础战略，始终贯彻运营、管理、营销各个环节中，促使各环节有序运作。产品研发上，每年拿出销售额的10%用于技术研发，高度重视技术研发，也为华为在国际市场的开疆扩土奠定扎实的基础。在企业文化上，始终奉行“狼性文化”，《华为基本法》第一条写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远出于激活状态”。华为在美国、印度、俄罗斯等地方都设有研发机构，在标准和专利上，加入ITU、3GPP、ETST等七十个国际标准组织，这也表明着华为软件已经处于世界领先水平。在进入5G商用元年，华为也依然保持着技术领先。在 MWC2019上海“全球终端峰会”分论坛上，华为消费者业务手机产品线总裁何刚表示：“华为致力于5G研发创新已经超过十年，为3GPP 5G标准贡献的提案超过18000件，5G基本专利族占比超过20%，在基础技术、标准、芯片、网络、终端五个方面全面领先。“

在经营管理战略上，华为1997年与HAY公司合作，改革了人力资源管理制度，构建了以职位为基础、以绩效薪酬为核心的人力资源管理制度。华为应用ISC流程，对组织机构进行调整，将生产部、计划部等进行统一，构建了一个管理链条部门，叫做“供应链管理部”，该部门在企业运营的过程中，成为降低成本、提升产品质量、提升资金周转率等的有效手段。

二、通讯企业战略管理与经营计划存在的问题

（一）忽视政治风险对于企业战略的影响

在产品研发上，中兴施行追随战略，全面投入，分散了有限资源，没有优势产品，难于更好地锁定市场上，技术远落后于竞争对手。战略上的多元化，使得中兴的中心业务不能获得更多的资源支持，加上核心技术研发不足，不可避免会产生问题。中兴事件是一个典型案例，2010年到2016年期间，中兴违反美国法令，将美国制造的受限配件和软件产品出口给伊朗，导致美国痛下杀手，断绝美国供应商与中兴的关系。中兴由此面临全面危机。中兴作为一个世界级企业，核心芯片主要是来源于美国，没有美国中兴就寸步难行。可见，掌握了核心技术，就掌握了核心竞争力，这是战略管理的最为重要问题。就芯片而言，华为的危机意识更强，以长远的战略远见早做出了“极限生存假设”，研发了自己的海思麒麟芯片，避免被美国摁住生命的咽喉。中兴事件与其说是核心技术风险问题，不如说是政治风险对于企业战略的直接影响。重视风险构建，对于企业发展具有重要意义。

（二）创新技术与战略管理一维因果的错误认识

熊彼特说：“你不管把多少辆马车连续相加，也绝不能得到一辆汽车”。中兴通讯尽管在技术研发上，也投入一定的资金，并在战略管理上侧重于M-ICT、5G领域等尖端信息技术，看起来是各项资源向该领域集聚，以便实现战略目標。由战略管理到技术创新看起来是一维因果关系的单向构建，而实际上战略管理与技术创新是内在的互为因果的双向构建关系。然而，这种关系并未被中兴通讯所重视，导致危机事件的爆发，究其原因，可以归为以下几点：一是高新技术等核心领域依赖于进口，自主研发能力薄弱，始终受到发达国家的束缚；二是没有危机意识，自主研发是老的倡议，但践行始终没有达到很好的效果，一旦受到制裁，中兴危机顿生；三是创新人才的缺失，在核心领域的竞争归根结底是人才的竞争，但是我国创新人才有限，这也在一定程度上难于突破进口技术供应的限制。

三、通讯企业制定战略管理及优化经营计划主要措施

（一）战略上重视风险

从企业的长远发展角度来看，中兴与华为都有国际化战略部署，但是在风险管理上，忽视核心技术的归属，而受制于美国，其战略面临的政治风险不言而喻，诸如韩国乐天集团将土地置换于政府部署萨德系统，而在中国业务几近崩溃。在这一点上，华为管理层在战略部署上，眼光独到、居安思危，在2000年华为利润29亿元，位于全国电子百强首位，任正非发表《华为的冬天》，催生了华为管理层作出“极限生存假设”，以“预计有一天美国芯片和技术不可获得，而华为仍要持续为客户服务”的生存设想，促使海思子公司的构成，也为中美贸易战的反击提供了支撑。“极限生存假设”体现了华为重视战略风险，认识到企业的生存运营管理的根本所在。在信息化时代，通讯企业要想长久发展，必然会走向世界的舞台，做好企业战略风险，是为了企业发展和进步奠定基础的。

（二）加快核心技术开发

从中兴事件可以看出，核心技术是能够作用战略管理和经营计划的，并不是单一的因果关系，为此应该加强自主研发的投入力度。首先，应该重视创新型人才的培养，不仅要实现校企合作，还要重视人才出国培养计划的落实，以人才投入促进高新技术的发展和进步。其次，加大资金投入。核心技术的开发并不是一朝一夕的事情，需要企业和政府共同进行持续性投入，重视和解决研发成本，才能更好地使核心技术成为通讯企业的核心竞争力。最后，重视自主研发能力的提升。通讯企业要在战略上走得远，走得开，就必须有自己的自主研发能力和自主知识产权，以自主研发能力作为核心竞争力，才能保证在企业竞争中处于不败之地。

四、结语

定位理论的创始人杰克·特劳特和艾·里斯合作了《营销战》一书，书中的思想建立在著名的军事理论著作《战争论》基础之上，帮助我们把军事上的思想应用在了今天的商业竞争中。企业在制定营销战略的时候，不能只从顾客的需求和自身出发，要针对自己的行业地位和竞争对手来制定营销战略。通讯企业作为实用型企业，战略管理是否全面得当与企业发展直接挂钩。中兴和华为作为两大通讯企业，都走向国际化的舞台，但是由于中兴危机意识的薄弱，风险管理和核心技术受制于美国，落下12亿的罚单，而华为在战略风险的构建下，以核心技术研发作为基础，在中美贸易战中硬生生撕开一道活路，这不仅得益于战略部署的得当，也在于核心技术的自主研发，如此才能得到世界各国的认可。

参考文献：

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