两央企合体难在哪？

吕龙德

南北船合并已是板上钉钉，接下来则是重组方案和具体实施了。虽然前期做了不少准备工作，如上市公司进行对标资本运作和高层人员互调等，但作为我国船舶行业两大巨头的整合，其涉及的庞大资产、繁多业务、复杂架构、人员安排、薪酬设计和评估机构审批等，注定南北船合并是一个巨大的系统工程，面临的困难和挑战肯定会很多。另外，要梳理清千丝万缕的关系，真正从功能和专业上实现完美归并，达到1+1 >2效果，难免要经历一个充满繁琐的过程，所花时间估计也不会少。

合并进度猜想

先看两个实例：一是2014年12月30日，南北车发布重组公告。2015年3月6日，南北车公告称，合并方案已获国资委批准。同年6月8日，南北车换股实施工作完成，全部合并政策落地;一是2015年8月7日，中远集团和中海集团旗下上市公司发布公告，标志两大航运央企合并之路展开。同年12月10日，中海中远两大集团整体改革方案获得国务院批准。2016年2月18日，中国远洋海运集团有限公司正式成立。

不难看出，中国中车从合并宣布到完成用了5个多月，而中远海运则花了6个多月。应该说，不管从资产体量，还是业务板块，甚至组织架构，南北船合并都要比南北车复杂麻烦得多。即使是中远海运，在工程量上也是无法与南北船重组可比。何况还要经过其它国家反垄断审查批准，所以南北船完成合并的时间只会比中国中车、中远海运要长。如果一切顺利，预计最快也要明年上半年才能完成。业内曾有人士预测，中船集团与中船重工的合并可能会在今年内完成。这应该是不太现实的说法。

一般来说，合并宣布后最迟需在3个月内拿出整合方案，随后报主管部门又要经过1～2个月才能最后确定通过。从南北车实践看，它应该在宣布合并时或之前就完成了整合草案，否则不会在2个多月后就获得了国资委批准。目前，尚不知南北船是否在宣布合并前就着手拟定合并方案，如果是这样，估计今年最迟在9月初将会公布合并办法。如果是宣布后才开始筹划，那完成合并的时间就更要延迟了。

资产重组是重中之重

南北船现有资产相加高达8050亿元，共有79家工业企业、40家科研院所、9家上市公司。在这些资产结构中，有上市的，有非上市的;有船舶的，有非船的;有军工的，有民船的;有科研专利的，有实体制造的。可以说，要将巨量资产有条不紊地展开良好整合，将是两大央企成功合并的关键一步。那么，南北船在资产重组时会面临什么难题呢？

首先，理清两家资产构成肯定不是一件轻松事。这其中所需的人力、物力、时间，以及方法和协同合作都是不可或缺的。其次，确定资产重组顺序后，上市公司和非上市单位的同类资产如何整合，还有不同类资产如何进行剥离和优化揉合，都直接影响南北船合并的进程和成效。虽然两集团上市公司对标运作基本成形，但真正落实时的细节操作才是更见功夫和考验。最后，对于同一产业链，如何整合上下游资产，也是不容疏忽的。

总之，只有确保资产实现完整有效整合，才会为下步业务、管理等方面调整打通大道，也才有可能避免“组而不合”、“大而不强”的问题，最终达到规模与综合竞争力同步升级的效果。

业务板块的划分与优化

南北船的子公司体系都很庞大，涉及的业务也很复杂。与此同时，南北船的业务既有重叠也各有侧重，其中南船侧重于船舶制造和批量生产，民用船舶市场化程度较高;北船侧重于军工业务，船舶设计与配套水平较高。此次合并旨在促进资源取长补短，打造具有世界一流竞争力的超级船企。要实现这个目标，对这些错综复杂的业务板块重新进行划分、整合和优化，既必要也重要。

在业务整合过程中，两集团上市公司的融合自然是首当其冲。实际上，南北船也进行了大量准备工作，按照功能化和专业化的划分进行了一系列对标运作，形成了总装平台、动力系统平台、信息化平台三大上市板块。应该说，这项操作已经为未来的合并奠定了基础，但业务融合并未就此结束，后续可能会有更多相同或相近业务注入新的上市公司，而非上市业务也可能会按照专业细分化进行整合。这说明业务板块的合并不管是内涵还是外延，都是丰富而复杂的，费时耗力不可避免。

更为重要的是，业务整合不是为了简单地相加，而目的是优化，所以对于非上市业务应该会有取舍或侧重。正如江南造船集团总工程师胡可一认为，南北船合并除了强化主营业务的协调和统筹之外，还会分板块整合相关业务，还会开拓新的业务模式和运作平台。这就可能会产生其它连带影响，譬如：重叠业务撤销或优化时新增业务，可能会跟原有框架和利益发生冲突。因此，处理好各种业务整合过程中出现的矛盾，既是生产经营的需要，又是应对内部管理新挑战的要求。

管理结构的重新设计

南北船多次高层互调无疑为管理融合创造了良好条件，显然，这是很有限的领导层面调整，一旦真正触及两大集团整体管理结构和人事安排，那将是巨大而微妙的工程。虽然南北船都是按照现代企业制度建立起来的央企，大体上的组织架构和管理模式基本相似，但在细微处还是各有特点。这从它们的业务侧重、市场化能力和制度建设等可看出端倪。正是基于这种情况，合并后如何兼顾双方的优势和利益，既有传承又有创新、取长补短地设计出适应新集团发展的企业结构和整套管理模式，也是集团层面合并时必须重点解决的问题。

为了发挥更大协同效应，对于重复、重叠的部门、業务乃至下属企业，进行撤销、整合和精简也是很正常，但问题是整合后的人员安排和分流怎样进行，毕竟两集团现有员工多达24万人，应该会有相当一部分人员受到影响。为此，合并时应该从顺利过渡的大局出发，妥善处理好员工队伍的平稳问题。

此外，南北船因为所处地域不同带来消费水平不同，从而导致员工薪酬存在差异。这就为合并后员工工资的设计提出了挑战，所以打造更科学、合理的薪酬制度，也是南北船在合并时应该做好的一项工作。

如果用一句话形容南北船合并，那就是：当年分开不易，现在重组更难。尽管如此，相信这次整合一定能克服各种困难，顺利完成各项衔接和捏合工作，打造出一个雄霸全球的造船巨人！