华为大战略：生态营销体系的构建之道

吴越舟

华为的生态营销不同于传统的生态营销概念，早期传统的生态营销通过强调产品技术对生态环境的协调性赢得了市场，促进了企业的可持续经营与发展，而华为的生态营销则是华为的大战略。华为认为产业世界正在发生巨大变化，产业链内部与产业链之间的利益相关者正在形成一个庞大的生态系统，华为感悟到了这一大趋势，主动担当了构建大生态营销体系的发起者、构建者与赋能者，最终与生态伙伴建立长期的命运共同体。华为在生态营销体系的构建中演绎出了大战略图景。

高瞻远瞩，奠定生态根基

“认识你自己”，是古希腊德尔斐神庙镌刻的名言，也是华为生态营销体系构建的逻辑和实践起点。华为誓做世界信息和通信设备的领先者，这是构建全球性战略生态营销体系的前提和基础。

1.洞察行业大势，深思生态规律

企业要想持续成长，必须具有阶段性的历史觉悟，必须洞察世界发展潮流，具有高瞻远瞩的眼光能进行未雨绸缪的战略布局。

早在1994年，如日中天的美国著名王安电脑公司突然宣布破产保护，日本强大的三菱集团宣布退出电脑生产。这引起了任正非极大的疑惑，他亲赴美国进行考察，一探原委。这趟美国之行，强烈地震撼了任正非，用他的话讲，“仿佛每根脉搏都在振荡”。

从此，“活下来”“生存下去”成为任正非的口头禅，“天天思考的都是失败，对成功视而不见”。“下一个倒下去的会不会是华为？”成为萦绕在华为人心头的警示语。

最大的眚者是昧于世界大势，最大的智者是有着常人难以望其项背的洞察力和预见力。2003年，任正非在内部会议上指出，华为的发展，终有一天要冲击到美国的利益，要与美国正面遭遇，我们可能不如人家，要有思想准备。由此，就有了华为长达十几年准备的备胎计划，才有了今天在美国打压之下，华为的海思芯片和鸿蒙系统的横空出世。

2.界定业务边界，坚守生态原则

一个企业知道自己做什么，有流量有利润，凭直觉就能确定，而知道自己不能做什么，则往往需要大智慧，很多失败的企业不是败在自己能做什么，而是败在不知道自己不能做什么。缺乏清晰的业务边界意识，盲目拓展业务的界限，贸然进入已经结构化的市场领域，往往引发内外隐形矛盾冲突而导致失败。

华为对自己的业务界限，有着清晰的理性界定，以及令人震惊的专注和坚守。1998年通过的《华为基本法》第一条，就明确规定了华为的业务领域和界限“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”在2018年华为年报中，华为根据新的形势发展，界定华为的业务领域是“全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。”

通俗地说，华为只做“管道”，不碰里面的“水”或“油”，华为将自身业务领域定位于像自来水水管那样的“管道”，致力于做长、做粗管道，构建“管网”体系，也就是为客户打造获取资源和信息的设备或途径。2019年6月18日，任正非接受法国《观点》周刊专访时说：“我们向客户销售的是裸设备，如同自来水管道和水龙头。终端是水龙头，而设备是管道。管道中流的无论是水还是油，都由信息系统决定，由运营商管理。”华为通过明确界定业务领域来说明，自己提供的设备是安全的、没有后门，因为华为不进入信息服务领域，不掌握信息数据。

3.透视生态机会，聚焦战略资源

聚集主航道，才能最大限度地集中公司的人力、物力、財力。实施压强战略，发扬“乌龟精神”，在关键“点”上突破，实现绝对领先，进而在经营的“线”上，在产业链的“面”上，甚至整体产业“生态”体系上作为引领者与领跑者，营造一片有制空高度的生态领地。华为人认识到，在生态演变的战略机会点上，要超强配置资源，要么不做，要做就必须心无旁骛，直至实现绝对的、战略性的突破。

如果说4G时代，华为与世界巨头站在同一起跑线上，不分伯仲，那么到了5G时代，华为则是毫无疑义的领头羊。在6月18日的法国《观点》周刊采访中，任正非充满自信地说：“华为5G设备是目前世界上最高效的设备。”

一个企业只有锁定有限的业务领域，进行长期深耕精耕，做到战略性的引领者，才有可能打造出属于自己的生态营销世界。华为做到了这一点，用了三十多年的时间，从跟随到超越，进入“无人区”，最终拥有了构建产业生态，实施生态营销战略的绝对底气，具有了奠定生态营销根基的绝对资格。

赋能平台，构建生态体系

华为人认识到，虽然华为暂时走到了世界领先地位，但如果不思进取，故步自封，过度利用自身优势地位来建立只利于自己的规则，是危险的。因为在大数据的新时代，企业之间的竞争不仅仅是单一产品和技术的有形竞争。在技术加快迭代的背景下，领先企业只有整合产业链、引领产业链升级，夯实产业生态基础，才能持续领先。

1.夯实生态基础，做黑土地，造大森林

2017年10月，任正非在访问加拿大滑铁卢大学时说：“华为的主航道是ICT基础设施，其实就是信息社会的一块东北的黑土地，让千万家企业来种玉米、大豆、高粱……”

为此，华为未来的运作模式，就是从“一棵大树”到“一片森林”的转变，这片森林的上面是人类发展的共同价值追求，即把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界；下面是共同的平台支撑，就像一片土地，链接数千数万甚至更多的合作伙伴，形成各得其所、各得其利，竞争、合作、开放、共赢的商业生态系统。

2.战略与策略赋能并重，共创共享

独木不成林，打造“大森林”，让各利益相关者健康成长。华为在早期阶段，就不以追求短期销量与利润为目标，而是着力于走进客户价值链，及时响应客户需求，提供更高效的解决方案，建立更持久的互信关系。

传统营销只关注销售与短期业绩，客户关系仅为脆弱的交易关系，而华为将产业链的战略赋能和经营的策略赋能有机结合起来。

在战略上，通过高层互访与交流，帮助伙伴决策者认清产业发展的未来趋势，反思与客观评估企业自身的战略方向与业务模式组合，慎重决策，帮助企业寻找适合自身的商业模式设计与组织模式设计，正确引导企业实现持续成长战略；在策略上，根据客户或合作伙伴的需求，提供产研销、人财供各职能部门的管理与专业性支持，甚至合作研发新产品，华为通过走进客户的经营与运营方式，为客户提供商业、专业、经营与运营类贡献。