印刷设备企业如何化解营销渠道“危机”

赵艳丰

营销渠道是企業长期投资形成的重要无形资产，一台印机设备从产成品出厂再到消费者手中，正是通过一环又一环的营销渠道，把商品最终传递给了用户，进而完成整个流转。所以，产品营销渠道的管理，自然而然就成为众多印刷设备企业最为关心的课题。健康、通畅、高效的营销渠道将为产品推向市场以及销售表现带来举足轻重的影响，在业界流传这样一句话“得渠道者得天下”，由此可见一斑。本文以D公司为例，来谈谈印刷设备企业营销渠道的“五大危机”问题，并给出相应的化解方案，希望能给业内人士带来一些启示。

备注：D印刷设备有限公司是中国最早一批致力于丝网印刷机产品研发的高新技术企业。最近几年，随着小型丝印机领域内的产品竞争愈加激烈，D公司希望通过优化营销渠道，为企业的发展寻求一个突破口。

营销渠道的“五大危机”

危机一：营销渠道冲突

据D公司的内部数据显示，2018年5月至2019年5月，由于各销售渠道间的冲突，如产品跨区销售、价格恶性竞争等，造成了300多万元的利润损失。话说，在D公司整个营销渠道体系运行中，各渠道间的冲突时有发生，各成员间由于资质不同，在销售资源的分配上产生了不平衡。而这些资源的偏向，必定会在一个区域内，形成某个渠道成员对另一个成员的优势，这些优势可表现为销售产品的价格优势、促销政策的优势。同时在对渠道成员的考核上，D公司更重视对销售目标的实现，这样就导致部分渠道成员利用其所具有的相对优势，去占有原应属于其他渠道成员的销售业绩，来实现他完成销售任务的目的。

例如2019年，沈阳经营部由于其销售规模和地域特质，成为D公司的重点关注地区，在一款小型丝印机产品上取得公司在进价基础上10%的促销让利支持，但仅限沈阳地区的零售系统销售，而沈阳经营部当月销售情况相对不乐观，仍有一部分的销售任务未能落实，而沈阳当地的零售商前期已经进了很多该产品，即便现在让利其进货数量也不足以保证销售的完成。为了能确保销售的实现，沈阳经营部扣除产品运费后，将此产品让利8%，销售给天津的一家批发商。而此家批发商原先是从天津当地的一家二级经销商处进货，造成了天津这家二级经销商出货数量的明显减少，沈阳经营部利用其在单品价格上的优势进行了跨区域的销售并从中取得了相关利益，导致其他渠道成员利益受损，引发了营销渠道的冲突。

危机二：中间商的销售驱动力不足

对于中间商而言必须通过实现销售来赚取其间的利润，从而维持公司的正常运作，过低的销售利润必然会导致其在销售过程积极性的缺乏，当中间商在不断提高市场销售规模后，仍仅从中获得极小部分的利润，那么D公司的产品对其的重要性也随之降低。与此同时，在公司市场策略的推进、产品在零售商处的表现也不能获得有力保障，最后导致的结果就是产品在该地区中市场份额的不断萎缩、以及消费者的认知降低，导致产品退出市场。

正如D公司南京地区没有设立销售经营部，其区域内的零售系统由当地的一家经销商负责经营，在公司统计2019上半年的相关销售统计中，发现此区域的零售系统排在全国市场的后几位。为解决销售困境，公司相关人员到达实地进行考察，发现南京地区的零售端无论在产品铺货数量、陈列、促销活动方面均没有能完全按公司所给的要求执行。其中最主要的因素就是经销商的产品销售利润根本无法承担来自零售系统所产生的销售成本，导致经销商在当地的零售渠道中，销售规模做得越大，就会产生更多的财务亏损。对于产品在零售店面的表现及促销活动没有更多的能力加以执行和维护。2019上半年，D公司产品在南京地区零售的整体销售额下降了30%。

危机三：信息沟通不畅

由于D公司的营销结构不够扁平化，过多的营销层级在市场信息传递和反馈中就会存在不及时的情况。例如，D公司在2019年第一季度推出新产品，当时就媒体投放计划提前3个月与各营销渠道成员进行了公布，然而受市场因素的影响，其媒体投放的时间延后了半个月，自营渠道成员按时得到了相关的调整信息，而经销商渠道成员未能得到媒体投放变动的更新消息，信息沟通的不顺畅引起了渠道成员信息取得的不对称，导致终端活动与媒体投放的脱节。可想而知，缺乏媒体投放的配合新产品的活动在零售终端遇冷，直接造成经销商在其覆盖的零售渠道中资源投放的浪费和经济的损失。

危机四：渠道监督机制缺失

目前，D公司对各渠道成员行为的监督力明显不足。其实，在这些渠道成员投机行为发生的前期都会有相应的征兆出现，而对其中的要素进行监督，那样就能及时阻止冲突的发生。例如渠道成员的跨区域销售，可以通过其历年销售数据的对比来形成有效的预警机制。在跨区域销售前期，渠道成员会为此准备产品，那样在一段时期内某个或几个产品的进货数量要明显高于去年同期，有的甚至达到数倍之多，如果有完善的各成员进货数量的对比预警系统，那么就能在其投机行为的初期就加以发现，并避免营销渠道冲突的产生。

市场行为的监督，更多地侧重于各渠道成员市场行为的落实和规范，包括促销活动的执行，市场价格的维护等。D公司对每个产品每年都有一个最低的限制价格，任何的零售商都不能低于此价格进行销售，否则将受到处罚。而往往在市场上会出现某个重点零售渠道所售的产品价格低于公司所定的最低限制价格。其实厂家在提供较大幅度的单品让利时，除非是所有营销成员均能享受的普遍让利，不然首先就应当考虑让利后的价格对渠道其他成员所带来的不利影响，在此类产品让利中建议相关审批职能部门，对有可能形成渠道冲突的资源投放进行有效的监督和控制，从而在源头上杜绝可能出现的问题。

危机五：网络销售定位不清

D公司作为老牌的印刷设备类产销企业，在电商发展前期并没有给予太多的关注，而更多地依赖于传统销售渠道，在线下零售店内销售，优势产品的受众面小，品牌推广和树立受到限制。近几年，在线电商的火爆程度一时无两，电商销售平台的优势已经愈来愈明显。

当D公司開始意识到电商发展的趋势后，也看到自身在此营销渠道起步晚、专业经营欠缺的实际情况，为了在短时间内缩小差距，D公司采取了大量投入销售资源的方式来加快发展。在某种程度上确实有了一定效果，其网络销售公司的销售业绩每年大幅度提高。但不得不指出的是，这些业绩中的大部分都是从线下传统渠道中分流而来。网络销售渠道和传统渠道原则上是针对不同的消费群体，在地域上网络销售填补传统渠道的空白区。而在网络销售和传统销售相重叠的区域就必须要考虑两者的均衡性。在产品销售价格、资源的投放上需要兼顾各方面的利益，而不是粗放式野蛮地吹大销售规模，导致部分地区的线下销售有明显萎缩，这是不可取的。

化解“危机”的具体策略

1.平衡各营销渠道成员的资源分配

在共同目标的大前提下，原则上每个渠道成员都按自己在渠道中所扮演的角色分配到应有的销售资源，处于同一渠道层面的营销渠道的销售资源基本相等。当然，在实际操作中，每个渠道有质量上的差异，对于质量好的营销渠道允许有一定的资源侧重，但也必须同时考虑对其他营销成员所产生的影响。在D公司的营销体系中，在销售资源的分配上尽可能缩小自营渠道和经销商渠道间贸易条件的不平等，从根本上维护全体营销渠道成员平等销售的权利，这样不仅能保证营销渠道的合理全面发展，并且能减少渠道冲突的发生。

2.保证渠道成员合理的利润

渠道成员一旦在利益链条中无法获得相关收益，那么营销渠道所建立的网络就会变得脆弱，甚至有被摧毁的可能。D公司在中间商产品销售的利润率上有一定上升的空间，可通过直接降低给中间商产品供货价或通过提高销售年度返利的方式加以调整，从而扩大中间销售的合理利益，用利益驱动其对产品销售的主观积极性。

3.信息平台的搭建

信息沟通的顺畅有利于渠道成员间行为的规范，避免因信息传达偏差而引起的渠道内部无谓的消耗和冲突。D公司应聘请专业公司设立相关的信息系统平台，负责公司信息在各成员间的准确传达和市场情况的客观反馈，同时能促进营销渠道成员间的信息交流，并通过收集的各方面准确信息，来为企业的经营决策提供依据。

4.监督和奖惩体制的加强

D公司应对渠道成员在产品销售利润上进行要求，防止通过恶性的扩大销售规模来取得公司返还利润的行为，对于低于公司市场指导价或零利润销售的产品进行特别的关注和监督。在源头上控制销售资源的违规使用，使渠道成员的违规行为，失去其资源的来源，从而控制其市场行为。可归结为：监督销售费用做到专款专用；维护产品销售指导价，严格控制超低价产品销售。在对违反公司规定，挺而走险的客户，制定严格的惩罚体制，一旦被发现其违规行为，将付出比其得到的相比更大代价，进而加强对渠道成员行为的规范和市场的良性发展。

5.主动加强对经销商进行服务式管理

笔者建议D公司在每个相关经销商处配备公司代表用来协助其销售，有利于明确其责权的划分，规范渠道秩序，避免因销售区域的模糊界定而造成的渠道冲突。针对经销商所关心的退货及市场支持费用环节，主动做好后续服务工作，从各个方面消除经销商可能产生的顾虑。对销售工作中出现的问题，能及时发现并现场配合经销商制定解决问题的计划，保证其营销渠道的高效运行。

6.完善价格体系

建议D公司减少不同销售区域间水平渠道间的价格差，通过合理利润的获得而调动渠道各层次成员的销售积极性。并且在发展的不同阶段，作出相应对价格体系的动态调整以适应发展的需要。控制各项返利幅度，避免过度的销售返利，而造成渠道成员为追求利润而不惜破坏价格体系，挤占其他销售市场而带来的渠道冲突。公司应加强促销管理，保证促销费用使用在零售领域，让利于最终的购买者，而不是利用促销费用压低产品的价格，牺牲整个营销渠道的价格体系而获得销售的短期增长。

7.电子商务渠道的优化

传统的店面销售模式D公司已经营了十几年，并具有相当的规模，其印刷设备产品在早期就进入了深度分销阶段，并有效覆盖了国内的一、二线城市。针对这样的情况，网络销售更大的作用体现在对市场空白的有效补充，并配合传统渠道对产品进行市场的推广，不易投入过多的资源在网络销售领域，尤其是补贴在产品的价格上。对此，建议D公司进行以下方面的调整：

①制定网络销售和传统销售的价格体系，促使产品在线上和线下渠道基本保持一致，最大的价格差保持在1%～2%。

②调整网络销售和传统销售渠道的品类结构，采取差异化的销售方式。通过产品规格、外形、包装上的差异加以区分，这样一来，两种营销渠道的产品对消费者而言就不具有直接的比较性，降低渠道冲突的产生。

③针对网络渠道的销售资源，应更多地投入到网页的美化、会员的建立、产品形象的推广等方面，而避免单纯地使用在产品价格上的让利。

总体来说，我们印刷设备厂家一定要有一个明确的理念，即营销渠道的管理不可能是一帆风顺的，冲突、问题是销售过程中的常态。唯有适合企业发展需求的营销渠道，并不断随之调整，才能提供更高的效率和更好的效果，最终使企业获得巨大收益。