浅谈建筑企业成本管理观念的转变

摘要：建筑企业行业特点造成其成本管理具有特殊性，主要是以项目为成本核算对象，项目生命周期长，不确定性因素多，应以全生命周期核算成本，特别关注垫资项目资金成本，进行预测、决策、计划、核算、分析、考核。实行精细化管理，充分运用信息化、标准化等现代管理手段：确定目标成本后，强化事中成本管控;加强研发创新力度，着力依靠新技术、新工艺、新工法、新材料、新工具降低成本。

关键词：建筑企业：成本管理理念：项目全生命周期目标成本法

当前建筑市场，每个项目招投标时，往往多家施工企业去投标，一些特级施工企业也到了三四线城市去投标，竞争非常激烈，这种情况下低价中标，往往成了竞标中一个非常重要的竞争手段。如果低价中标或者固定造价中标，那么项目的成本管理就成为左右项目盈利水平的关键。随着建筑企业经营环境等因素变化，特别是市场需求变化要求项目整体管理水平大幅提高，传统建筑企业成本管理观念也在不断发生转变，与时俱进。

一、建筑企业成本管理观念

（一）成本管理定义

《管理会计应用指引第300号一成本管理》中，成本管理指企业营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。虽然成本管理是一个老话题，是一个永恒的课题，但建筑企业的成本管理有其行业特点。第一，大部分项目有一套成熟的消耗量定额。第二，有大量行业法规、监管部门约束。第三，虽然最终移交的是建筑物、构筑物等有形物，但提供的是建筑服务。第四，一般生产周期比较长，短则几个月长则好几年。

（二）成本概念变迁，带动成本管理观念变革

长久以来，人们对于成本的定义差异比较大，成本内涵外延比较丰富广泛。一般可分为财务会计中的成本和管理会计中的成本。

广义的财务成本是指按照会计准则或会计制度要求确认和计量的成本。建筑企业财务成本主要指施工成本（人工费、材料费、机械费、间接费）和期间费用（销售费用、管理费用、财务费用）。传统成本管理更多是加强对项目施工成本的核算、分析、考核。

管理成本是指可以用货币计量，为达到特定目的而发生的各种经济资源的价值消耗。建筑企业管理成本也可按可控性分为可控成本和不可控成本：按是否与决策相关分为相关成本和非相关成本：按成本形态可分为变动成本和固定成本，此外资本成本、目标成本、作业成本也是其范畴。管理会计比财务会计的成本管理更宽泛，更多从价值链的角度进行管理。

（三）成本管理主体责任部门的不同

在建筑企业里成本管理的主责部门有分管预算的经营部门管理的，有分管财务核算的财务部门管理的。往往因专业不同，管理协同性较差。随着经营环境的变化，越来越要求企业各部门整体协同，以项目经理牵头的项目部为责任主体，实现项目部的全面成本管理。

（四）承接项目类型的不同

随着市场形势的变化，从传统的包工包料项目、清包工项目、甲供材项目、甲指乙供项目，到BT、PPP、BOT、EPC等新模式项目，对成本管理的要求就有很大不同。

清包工项目、甲供材项目、甲指乙供項目成本核算对象没有全部或部分材料费;BT、PPP、BOT、EPC等新模式项目一般还需要核算资本成本、设计费用或运营费用等。

二、成本管理观念的转变

（一）从粗放式成本管理向精细化成本管理转变

传统施工企业农民工从业人员相对较多，预算及成本管理人员水平相对不高，管理粗放，更多依赖一两名好的项目经理或预算员来抓成本管理及结算从而实现项目盈利，现在只有精细化管理的项目部才能在市场竞争中存活。

精细化管理要求，项目部人员素质整体提升，具有信息化等现代管理软件，人力资源从传统手工处理业务信息中得到解放，更多的投入到预测、决策、计划、分析等管理环节中去。优化管理流程，实现标准化，各部门协同配合。

（二）从传统的成本核算向成本控制转变

传统意义的项目成本管理主要着力在历史成本的核算，并且重点放在项目的人工费、材料费、机械费及间接费的消耗上。因项目建设周期一般较长，往往事后知道超额使用形成亏损也无法弥补，因此现在项目管理必须从注重事后成本核算向事中成本控制转变、向事前预见测升级，并以提高项目盈利水平、企业竞争优势为目标。

项目成本的事中控制，必须加强项目部中标后目标成本计划的制定，项目施工过程中分期或分关键节点的核算，与定额进行量和价的对比分析，查找差异原因，对于不利差额及时寻找补救措施。

（三）从降低质量施工降成本向技改创新实现成本降低转变

采用降低材料质量、施工标准降低成本的做法，隐患比较多，后续返修、质量事故处理等事项也会加大项目生命周期后的成本费用。不但有损公司信誉，严重的还要追究刑事责任，因此以降低施工质量降低成本的做法越来越被建筑企业摒弃。

加强研发力量，在项目施工中应用新技术、新工法、新材料、新工具实现成本降低，从而实现比较优势，在竞争中胜出，越来越被建筑企业视为降低成本的正道。例如BIM技术的应用优化设计及施工工序减少工期及物料成本。

（四）从开交工期内施工成本管理向项目全生命周期成本管理转变

传统项目成本管理一般指从项目部进场到交工期间发生的成本费用进行核算管理，项目前期发生的费用一般由总部、分公司承担，后期费用一般由其他项目归集分担。这样对项目盈亏决策不利，因为成本费用不全。

实际这个期间外发生的费用比较多，利润空间在压缩，边际成本在降低，如果不考虑相关成本，容易决策失误或核算不准确。例投标费用、质保期维修费用、垫资项目交工后利息费用、无后续工程管理人员工资、要账费用等。特别是垫资项目交工后利息费用，金额越来越大，不得不进行后续计量。

三、结论

综上所述，建筑企业成本管理确需与时俱进，结合笔者所在企业的实践经验，认为当前项目成本管理可采用全生命周期目标成本法。即要全员全过程对项目进行管控，全过程指每个项目从投标开始到质保期结束、完全收回工程款、项目负债付清三个时点孰晚为项目全生命周期。投标报价按全生命周期测算项目成本加计利润，如低价中标后，需按中标价减去目标利润，算出目标成本作为项目的成本计划，进行事中成本控制、核算、分析，事后考核。在采用传统降低成本方法的基础上加大科技创新力度，争取以新技术工艺工具降低成本。

参考文献：

[1]赵自立.对如何加强建筑企业财务成本管理的探讨[J].现代经济信息，2018（8）：256.

[2]马素蓉，对如何加强建筑企业财务成本管理的探讨[J].中小企业管理与科技，2017（19）：85-86.

作者简介：

王柏春，泰玺控股集团有限公司，山东淄博。