自组织：未来项目工作的常态

尉艳娟

2020年，IPMA研究大会的主题是“自组织”。自组织现象自古有之，为何在VUCA时代自组织一跃成为管理界的宠儿？在项目环境中，如何建立高效自组织团队？组织高层应该如何为自组织保驾护航？组织该如何从传统模式向自组织管理进军？带着这些疑问，我们专访了IPMA理事会主席莱因哈德·瓦格纳。

自组织是一种自然现象

记：在项目环境下，“自组织”具体指什么？什么是自组织？

莱因哈德·瓦格纳：自组织是一种自然现象。我们可以在自然界（如成群的鸟）、技术（如激光系统）及社会系统（如团队和组织）中观察到自组织现象。传统的组织通过分层决策、“命令控制”式领导风格自上而下地组织工作。敏捷实践中的自组织意味着项目团队决定自己完成某个任务或战略意图所必需的活动。他们自我组织，通过一个相当民主的过程分配角色和职责，团队成员之间共享或轮流承担领导任务。从本质上讲，自组织项目团队是自主的、自我依赖的，与层级决策和自上而下的领导风格无关。

记：在您的想象中，一个完美的自组织项目是什么样的？

莱因哈德·瓦格纳：我非常肯定我们都知道自组织项目是如何开展的，我们在私生活、体育、工艺美术、音乐等方面都经历过这种激情迸发的时刻。这样的时刻，人们享受到停不下来，因为他们真的乐在其中，他们是与朋友而不是同事或团队成员合作，他们一起演奏音乐，一起爬山，一起清理海滩上的垃圾，所有这些活动都是以项目的形式自我组织的。

VUCA时代呼唤自组织

记：为什么自组织在项目导向型的企业中越来越流行？自组织兴起的根源是什么？

莱因哈德·瓦格纳：自组织兴起的驱动因素之一是我们的环境、经济和社会日渐复杂。传统的等级森严、采用“命令控制”式领导风格的组织无法应对易变性、不确定性、复杂性和模糊性（VUCA）。VUCA时代，组织（或项目）中所有人员需要协作。项目团队成员可能比最高管理者拥有更多的可用信息，他们在处理新情况方面通常更有能力。因此，领导者需要赋予团队成员更多的权力，允许团队自我决策。

另一个原因是“千禧一代”开始步入职场。他们特立独行，有足够的自信挑战组织设置，质疑传统的领导风格。为了吸引年轻人才，企业领导层需要做出改变，允许员工自组织。

还有一个原因可能是，经济正从“大规模生产”转向“共创”，这不仅需要组织内部的合作，也需要组织与客户、供应商和其他合作伙伴（如大学、机构或创意网络）的跨组织合作。权力分布在所有参与方中，所有参与方在互利关系的基础上进行合作。

自组织有两面性和适用性

记：使用自组织方法开展项目有什么益处和风险？我们应该如何规避自组织带来的风险？

莱因哈德·瓦格纳：自组织以所有人的知识为基础，能够充分利用现有能力的多样性，因此有利于应对VUCA时代的挑战。通过自组织，参与者的巨大潜力得到了释放，通过成为成功的关键驱动者，参与者受到了激励，通过参与他们自己的能力也提高了。自组织也有缺点，如相关人员负担过重，团队看不清战略目标，团队可能会陷入过多的内部讨论，花费过多的时间进行决策。在这样的环境下，团队成员要学会如何合作。

记：您曾说过自组织在一些领域尤为适用，如服务型和创新初创企业，为什么这么说？

莱因哈德·瓦格纳：这两个领域都依赖于众多合作伙伴的共同创造和合作，包括但不限于终端客户、供应商及许多内部和外部价值合作伙伴。项目的目标、期望和需求可能每天都在变，自组织的团队更适合处理这种情况。

领导者不应是“孤狼”

记：对于建立自组织团队，您有什么建议？在自组织团队中，我们应如何激励团队成员？

莱因哈德·瓦格纳：在自组织团队中，团队成员总是很有动力的，动机是促使他们参与项目的因素。问题是，每个人的具体驱动因素（内在动机）是什么？在自组织团队中，应该由适当的人承担适当的任务，这会随着时间的推移而改变。这就是为什么团队需要在每个阶段根据可用的和实现项目目标所需的特定能力来组成和重组。组织和领导者应该了解每个人的动机和能力，并帮助他们承担适合自己的任务。为项目配备人员是领导的关键任务，尤其是组织中的人力资源职能。

如今，我们越来越关注人们的就业能力（employablility），這意味着所有从业者都需要知道自己的长处、需要学习的领域、想做什么事情及在哪种角色中自己最得心应手。

记：自组织团队的领导风格应该是什么样的？换句话说，领导者应具备什么样的品质才能成功领导自组织团队？

莱因哈德·瓦格纳：领导者的角色将发生重大变化，他们不再是只知道别人必须做什么，并通过“命令控制”来领导的“孤独的狼”。未来的领导者将委派任务、分享权力，他们服务于项目团队（“仆人式领导”），并通过指导、促进和授权积极支持团队。领导职能可能在几个团队成员之间波动，可能通过民主程序和决策来执行，也可能根本不执行，这取决于团队成员对商定的愿景、任务和目标的密切合作的程度。这一点很重要，在自组织环境中，人们需要通过共享的价值观、共同的愿景和目标框架来“导航”。这一框架使团队得以稳定，使人们能够以灵活的方式执行任务。如果没有这个框架，协作就无法进行。参与者需要去影响目标框架，他们一般会选择一个他们信任的组织，如果他们觉得它不再符合他们的愿望就会选择离开。

高层领导应该像园丁

记：组织和最高管理层能做些什么来支持和授权自我组织呢？

莱因哈德·瓦格纳：高层管理者应该像园丁一样，创造合适的土壤、提供合适的种子和植物，不时地给它们浇水，帮助它们生长和开花。高层管理者和组织需要提供正确的框架条件，制定一个共同的愿景和框架。组织应该保持对（年轻）专业人士的吸引力，培养价值观，建立支持性文化，把项目作为一种协作和价值共创的手段。只有利用好各个方面的多样性，组织才能更好地应对VUCA时代的挑战。

变革是一场马拉松

记：对于从自上而下管理向自组织的转型，您建议采取哪些步骤？

莱因哈德·瓦格纳：我建议遵循约翰·科特（John Kotter）教授提出的 “领导变革的8步过程”。首先，创造紧迫感（为什么我们需要从自上而下的管理转变为自组织），然后建立一个指导性的联盟支持必要的变革，并制定战略愿景和实施计划。完成了这些步骤之后，就需要组建一支“志愿军”，最好是由组织各级致力于变革的人员组成。它应该从组织的局部开始，然后一步一步地在组织中壮大，最终“志愿军”应该广泛代表该组织。还有一个重要步骤是消除障碍，如效率低下的流程和层级结构，以提供跨部门工作所需的自由。我们要通过公开地解决文化障碍并展示克服这些障碍的方法来使大家注意到文化障碍。然后，我们要通过循序渐进的方法突出短期胜利（快速胜利），因为只有立即体验到变化带来的影响，相关人员才能在前进的道路上干劲十足。改变是一场马拉松，而不是冲刺，我们需要在保持成果的基础上不断地努力改变，直到变革强大到足以取代旧习惯为止。