奈飞何以腾飞？

戎文华

2007年，奈飞这家用信封邮寄DVD影碟的美国公司开始正式推出流媒体业务，向在线视听服务商转型。仅仅10年，在美国扮演“去有线电视化”进程最重要角色的奈飞全球用户即接近1.2亿，年收入超过110亿美元，市值更是突破1000亿美元大关。

奈飞何以腾飞？持续保持强大的创新能力，是其高速发展的关键。

2013年2月1日，流媒体服务商奈飞公司（Netflix）以1亿美元的价格购进新版《纸牌屋》的版权，绕开一切传统电视网，在线一次性放出《纸牌屋》的首季全部13集。此后，这部风格黑色阴郁、立意严肃的政治题材剧在美国和其他40多个国家引起了观剧热潮。奈飞公司名利双收，仅2013年第一财季，奈飞营业收入即达到10.24亿美元，股价暴涨23%，该剧还获得艾美奖九项提名并最终包揽艾美奖剧情类最佳导演和最佳选角两项大奖。

其实，奈飞作为资深流媒体服务商，对大数据领域早已涉足，对于用户收视习惯也有多年的数据积累，它的推荐系统甚至是奈飞的核心竞争力之一。早在2006年，奈飞公司为了推动推荐系统的研究而提出了奈飞奖（Netflix Prize）比赛。奈飞提供了一个包含超过48万用户对17000部影片做出的10亿次评分数据集，该数据集记录了从1999年到2005年间，用户在某一时间对某一电影的评分信息。比赛的目的是为了征集能将奈飞已有的Cinematch算法的推荐性能提高10%以上的算法架构。

推荐算法的不断改进，加之奈飞副总裁Todd Yellin亲自设计的复杂的分类评价体系，奈飞的系统现在已经能给用户精确推送推荐信息，并能熟知一部影片中的哪些情节、桥段，甚至是哪种影片色调更能吸引观众去驻足观看，奈飞试图做到比观众还了解他们自己。

今天，奈飞依旧致力于改进算法、积累用户数据，它每天都会有700名工程师对3000万次包括播放、暂停、快进等动作、奈飞注册用户每天给出的400万次评分、用户提交的300万次搜索请求，用户视频观看时间、用户地理位置、使用的设备甚至用户的收藏和分享等行为进行分析处理，成为大数据挖掘的原始材料。大数据中，每个用户都是调查样本，因而由此得出的统计结论会更为准确，并且通过表面上看似没有任何联系的数据之间建立关联进行交叉分析，由此得出的结论会更为科学、独到，这是人工分析难以实现的。

作为在线内容提供商，奈飞每年仅向迪斯尼支付的授权费用就高达3亿美元。尽管如此，对于奈飞来说，内容的匾乏依然是其最大的软肋，进军原创剧集也就势在必行。有如此强大的数据挖掘能力，奈飞才有信心豪掷1亿美元，并在不看样片的情况下直接买下《纸牌屋》的全部两季。

美国电视剧播出的最大特点是周播制，期间还会因冬歇、直播体育赛事等原因停播，本地电视台的剧集多数遵循这样的播出规律。收视率是电视业的生命，这种播出形式是为了适应电视的收视率评价制度。

美剧往往是拍一季播一季，收视率不达标会马上停播，因而在拍新剧前，会先拍试播集。与电视台不同，奈飞是一个多元化的播出平台，不受局限。它在全球接近1.5亿的会员可以通过电视、PC、平板电脑、智能手机、甚至是Xbox、PS3、Wii等设备区点播收看奈飞提供的流媒体内容。相比之下，移动终端设备便捷性强，且不受制于空间和时间。

奈飞还颠覆性地改变了美国热播电视剧沿袭了数十年的播出模式。此前，各大电视台都选择一周中固定的晚间时段播出，且每周只播出一集。網络受众的流动性、散漫性使得他们很难坚持追剧。网络点播带有很大的随机性，电视观看时的仪式感在PC、手机等设备上无法体现，因而对于PC、移动设备点播用户而言，灵活的观看时间是他们点播的前提。

而奈飞巧妙地利用了网络受众这个特点。以《纸牌屋》为例，作为试播集的第一季大获成功之后，奈飞乘胜追击拍了第二季。有数据显示，在《纸牌屋》第二季开播当天就有16%的用户在12个小时内看完了第二季全季13集。

在奉为互联网商业新圣经的《长尾理论》一书中，曾经将奈飞公司的运作视为践行长尾理论的典范之一。那么，奈飞公司在《纸牌屋》以及后续的热播剧运作上的成功，是不是也可以视为是长尾理论的胜利呢？

答案正好相反，这恰恰是反长尾的胜利。

网络租借为奈飞实施长尾营销策略创造了条件。在奈飞的记录中，租借好莱坞热门新片的顾客仅占30%，绝大部分顾客都是看自己感兴趣的电影。据统计，在奈飞营收中，新片或是百大热门影片所占不过三四成，而其最大竞争对手Blockbuster营收的七成左右来自新片或热门影片的租借收入。非热门的长尾类影片有助于奈飞获得丰厚的边际利润。相对于热门新片，电影公司对冷门影片要求的权利金及分红比例要低得多。因此，冷门影片出租率的提高自然会增加奈飞的利润水平。

在奈飞为其顾客提供的个性化影片推荐清单中，奈飞可以策略性地将一些冷门影片掺杂其中，鉴于60%的顾客会按照推荐清单选择影片。因此，奈飞能够主动利用长尾市场特点，通过冷门影片获得不菲的收益。

长尾产品的长期稳定供给只建立在一种可能性上。那就是，生产消费两者合一的生产消费者（Prosumer）所生产的随意性内容。这样的内容，会体现出一定的专业性，但大多都是“营养价值”不高的随意性产品，几乎没有什么成本，从而他们对收益也几乎没有预期。

从这个角度来看，视频分享网站YouTube才是长尾理论最忠实的践行者，其内容来自五湖四海的用户，数量惊人，而无论是视频内容、视频格式、视频时长、拍摄技术等均纷繁庞杂，无一定之规。这样的内容确属长尾产品，其中某些产品也会倏忽而兴，热播一时，但大多数则是观者寥寥。而总量汇聚后，其流量却让YouTube一直保持着全球名列前茅的热门网站的地位。但尴尬与讽刺的是，尽管人气鼎盛、热闹非凡，YouTube的盈利之路却步履维艰，曙光难现。

YouTube悖论式的处境，其实正昭示了长尾理论的失败。而同样是身为流媒体供应商的奈飞追求数量有限的热播剧，而不是追求大量冷门剧的聚合，正是对长尾理论的扬弃与反动。

前述的奈飞基于大数据运算的各项精细化服务（比如针对不同用户的不同观看设备提供不同的视频规格），看似也属面向差异化的长尾之道，但其最核心的内容却是完全相同的剧集，只不过在服务的提供上考虑了不同用户的区别。也正因如此，奈飞才能集中各项资源，通过导演、演员、剧本等各个环节的精心选择，根据大数据运算结果的启示，打造出热播全球的剧集。而这正是传统的“80/20法则”的体现，也即是反长尾的胜利。

对于追求商业盈利的公司来说，长尾法则也许是一个不折不扣的毒苹果。奈飞从《纸牌屋》的成功中领悟到了这一点。

目前，在奈飞最热播的200部剧中，有113部无法从亚马逊和Hulu（另一家知名的流媒体供应商）上看到。为此，奈飞付出了每年高达20亿美元的版权费用。奈飞公司的首席内容官Ted Sarandos说：很多人以为奈飞为了取胜，会不惜一切代价疯狂买入剧集，但其实我们对于要买入什么内容是有着深远考量的。

奈飞会用自己独特的算法计算出某部影片的演员最多有可能吸引多少观众，这就是奈飞对自己购入的剧集非常有自信的原因。将主要的资源集中在热播剧，甚至是独家的热播剧，而不是海量冷门剧的汇聚上，已经成为奈飞新的成功范式。

根据Sandvine的统计数据，目前，在美国网络使用的高峰时段，奈飞占所有下载量的33%，这一数据高于YouTube（14.8%）、BitTorrent（5.9%）、苹果的iTunes（3.9%）、Amazon Video（1.8%）、以及Facebook（1.5%）。换言之，在流媒体供应商的竞争中，奈飞比谷歌的YouTube、苹果的iTunes、亚马逊的Amazon Video以及Facebook这几个IT巨无霸都要成功！

对奈飞而言，企业文化的重要性与技术不相上下。文化是企业的灵魂，是企业业务、流程、所在领域等之外的核心内容。如果说是创新帮助奈飞在业务上战胜百视达公司，是内容帮奈飞开辟了新领域，那么企业文化就是帮助奈飞打造出极具创新能力与内容生产能力的高绩效团队、推动公司指数级发展、在市值上超越迪士尼的最终力量。

事实上，奈飞很早就发现，那套20世纪建立起来的企业文化体系已经无法适应自身成长的需求。它主动对旧的文化系统进行颠覆和创新，并不断推动新系统的进化，打造出适合当下奈飞风格的全新文化体系。而且在奈飞的带动下，越来越多的企业管理者们开始注意到企业文化的重要性，思考如何学习奈飞打造适合自己公司的文化体系。

信任是整个奈飞企业文化的基础。公司把每个员工当作成年人来对待，因为每个人都有权力。给员工足够的空间，相信他们会做出合理的事情，不会想著法子去禁止他们干这个干那个。

在一家公司里，规模越大层级越多，信息越难以顺畅沟通，很多信息在传递过程中缺失了。奈飞非常强调详尽的沟通，不光针对好消息，也包括坏消息。最近市场上出现了哪些不利因素，竞争对手出了哪些利好，公司都毫无隐瞒地沟通，这也是一种极端的诚实和信任。很多时候，有些领导觉得比员工更优越，是觉得自己掌握的信息比员工多。当实现信息畅通之后，很多管理上的障碍就被消除了。

而沟通的目标是让每个员工充分理解业务。举个例子，在很多公司里，客服人员一般是最低端的。但奈飞认为客服人员直接和客户打交道，如果对公司业务不够详尽理解，有损公司客户利益，所以要做到让每位客服人员都充分理解业务。

奈飞强调沟通是双向的，不光包括管理层从上到下的沟通，还包括员工自下而上的沟通，鼓励员工向上级提出反对意见。很多跨国公司的文化里强调多元化和包容性，除了讲究招聘要性别平衡以外，更深层次强调的是思想的多元化和包容性。当下属不同意你的时候，你能否包容和包括接纳他的意见，双方坐下来平等地探讨？

奈飞在沟通上还使用一个办法叫“反向辩论”。当员工之间发生观点分歧时，管理者会邀请员工展开一场公开辩论，其他员工做观众和评判。这不是单纯的辩论，会特别地要求辩论者站在反方的立场上去辩论，这样双方可以更好地理解对方观点，最终达到双赢的结果另外在辩论过程中还有一个原则，那就是客户为先。

因为可以做到极端坦诚，奈飞内部的上下级反馈完全实行实名制。奈飞一开始也和很多公司一样是匿名的，因为传统思维是担心员工讲了不好的东西，容易遭到领导者的打击报复。后来在实际调研的时候，很多员工说既然在公司内部提倡极端坦诚，那为什么不把调研变成实名呢？后来公司管理层就把所有的调研变成了实名制。

在做反馈时，奈飞用了一个方法，叫做：停止、开始、继续。就是给同事提反馈时，不要泛泛地说，而是要具体说出他哪件事做得不好，应该停止；哪件事应该做但是还没有做，所以要现在开始去做；哪件事已经做得非常好，希望将来能继续保持。