浅谈电力企业绩效管理的误区及对策

王香

摘要：文章从管理哲学、管理内容、管理方式、管理思想等方面分析了电力企业在绩效管理上存在的误区，并提出在绩效管理中要坚持以人为本、全面实施绩效管理、落实绩效管理各个环节，促使员工积极自主参与绩效管理等应对措施。

关键词：电力企业;绩效管理;分析;对策

一、绩效管理基本理论概要和电力企业绩效管理现状

（一）绩效管理的基本理论概述

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效汁划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的循环周期一般可以分为绩效汁划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用四个步骤，四个步骤全部完成的同时也即将开始新一轮的绩效管理。

（二）电力企业绩效管理现状

电力企业的绩效管理发展历程经历了奖勤罚懒、主观评价、德能勤绩、目标考核几个阶段。

目前，很多电力企业已经认识到了绩效管理的重要性，在绩效管理方面也花费了很多的精力，基本形成了重业绩、讲回报、强激励的激励约束机制，重视将业绩考核与奖惩挂钩，一定程度上提升了企业的管理水平。但总体而言，许多企业的绩效管理水平仍停留在德能勤绩阶段。

二、电力企业绩效管理上存在的误区

电力企业在绩效管理上主要存在着以资本管理取代了人本管理、以绩效考核取代了绩效管理、以形式主义取代了务实主义、以员工被动接受取代了全员主动参与等四个误区。

（一）误区一：以资本管理取代了人本管理

有许多企业在绩效管理中，仍然存在着重视资本管理、忽略人本的管理思想，他们管理的目标是“控制人”，把员工视为一种“工具”，只注重经济效益的提升。在很多单位中，决定员工薪资和职位晋升的指标过于依赖最终工作结果与成绩，甚至是唯一决定因素。在绩效管理循环周期结束后，企业人资部门过于关注结果，而不重视管理过程，不深入探究员工绩效好与坏的原因，不重视对员工积极性、创造性的开发和系统管理。

（二）误区二：以绩效考核取代了绩效管理

绩效管理与绩效考核并非同一概念，两者有很大的区别，实际应用中绝对不能简单地等同。

绩效管理有一整套相互关联的系统流程，绩效考核只是这个流程中的一个环节：绩效管理更倾向于过程控制，而绩效考核更倾向于结果，是工作的总结：绩效管理可以提前预见，而绩效考核是滞后的：绩效管理从制定计划、到过程控制，都有相应的管理策略，而绩效考核仅能认为是一种方式：绩效管理过程可以加强对员工素质的提升，而绩效考核只重视结果。

在实际工作中，许多人资部门通过绩效考核来认定员工的绩效水平，并将结果与员工薪资、岗位、福利等相挂钩，认为做到这些就是做好了绩效管理。

（三）误区三：以形式主义取代了务实主义

近年来，电力企业不断加强科学管理，但由于诸多限制，许多制度并未深入落实，绩效管理浮于表面。

1.中高层领导不重视绩效管理。绩效管理属于人力资源管理的重要模块，因此很多部门负责人简单地认定这是人资部的事情，其他部门只是被动应付，敷衍了事。这种错误的观念造成的结果就是，无论绩效管理制度制定的多么好，最终都难以落到实处，只能是走走形式。

2.绩效评价标准存在“一刀切”现象。许多企业在进行绩效管理尤其是绩效评价考核时，却不注重不同部门和人员之问存在的差异性，等同于用一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣，强制分布甚至末位淘汰。而绩效管理不同，它是根据每个员工的实际情况“因材施教”，和自己提前设定的目标相比较，看完成结果究竟如何。许多单位在思想上仍然是老思路，一边定下绩效管理目标，另一边再去横向对比，属于自相矛盾。

（四）误区四：以员工被动接受取代了全员主动参与

在绩效管理过程中，许多企业错误地认为绩效管理人员才是“主角”，员工只是一个被动的被评估者。绩效管理过程就表现为绩效管理人员将设定好的绩效目标和考核标准强加给员工。在这整个绩效管理循环周期中，很多员工并不清楚自己的绩效目标由何而来，也无从得知自己的考核结果，如此一来，员工对企业的绩效管理制度缺乏认同感和主动参与意识，更谈不上以此次绩效管理周期为参考来提升自己了。

三、电力企业绩效管理的对策

（一）从管理哲学上，树立“以人为本”的科學绩效观

以人为本，首先是说“人”重于“物”，将“利用人”改为“为了人”，使企业成为满足人的需要的一种工具。绩效管理是一个动态的不断发现问题并进行改进的过程，在此过程中，为了使企业绩效管理实现可持续发展，就必须建立以人为本的管理理念，中高层管理人员要充分了解每个人的情况，重视个人需要，依照员工的实际情况制定“以人为本”的管理方式。单位要设立上传下达的良好沟通渠道，在绩效管理的每一个环节，让员工有积极参与和主动表达意见的机会，良好、有效的沟通对化解问题十分必要。

（二）从管理内容上，以绩效考核为重点，全面实施绩效管理

绩效考核是绩效管理的一个重要环节，通过考核，把员工录用、岗位升降、工资变更、培训福利等相结合，使得激励机制得到充分运用。但是许多企业中的绩效管理中，只重视绩效考核，他们到了年底才匆忙制订了绩效考核的标准、条款和权重，只是对过去绩效情况回顾，“针对的是点”。

若是只重视绩效考核，而忽略了其他环节，那么绩效管理的作用就很难发挥出来，有时甚至会对企业发展造成负面影响。只有全面实施绩效管理，才能结合工作过程和结果，适当、全面地开展评价，才能查找工作中的“短板”，发现问题所在和差距所在，更好地制定下一步目标，才能保持企业的持续发展和个人的不断进步。

（三）从管理方式上，结合企业实际情况，真正将绩效管理落到实处

1.中高层管理者要重视绩效管理

中高层管理人员参与的积极性和主动性不够，投入的精力有限，仅仅交给人资部门或是相关绩效人员。一个公司级别的领导人员，必须以身作则，全方位做好部门负责人的绩效管理。否则，部门负责人对内部员工的绩效工作也不会重视，这是造成绩效管理失败的重要因素之一。

2.设定差异化的考核奖励制度。

企业根据各位员工所在岗位职责，结合员工实际需求，制定与其更加适合的考评办法，可以适当增加不同的奖励方式，形成不同的奖励“套餐”，员工在一定的权限范围内灵活选择自己需要的奖励方式。因为所有人都是不同的、存在差异的个体，绝对统一的考核制度不可避免会让人觉得“众口难调”，若奖励措施不合员工心意，就会减弱本身的激励意义。设置差异化、个性化的奖励“套餐”，可以更好地契合员工自身需求，有助于提升激励效果。

（四）从管理思想上，促使员工全员主动参与绩效管理

企业发展需要两种纽带，一方面是物质、利益、产权的纽带，另一方面是文化、精神、道德的纽带。企业要将绩效文化纳入企业文化范畴，让员工真正从思想上对企业绩效文化有认同感，这样可以使员工产生自控意识，达到内在的自我管理和自我约束，也可以提升员工的主人翁意识，促使员工主动参与、认真对待绩效管理的每一个环节，充分地与主管人员做好沟通，更好地实现绩效管理的目标，使自己的绩效得到提高。

四、结论与展望

在本文中，我们探讨了电力企业在绩效管理上存在的误区，并提出了一定的解决方法。其实，最主要的还是企业管理者的观念问题。

在绩效管理上，人力资源管理者，在诸多绩效管理理论面前，只有取其精华，去其糟粕，才能让企业真正得到科学的发展。

参考文献：

[1]赵国军绩效管理方案设计与实施[M].化学工业出版社.2009.8.