事业部制下企业财务管控体系重构及其应用

马青云

摘要：自1924年美国通用公司完成事业部制改革，取得巨大成功，越来越多的行业开始尝试打破原有的组织架构格局，进行事业部改革。事业部制是一种新型的组织结构，在有着自身独特优势的同时，在实际推行过程中不可避免的存在一些问题。本文将以z上市公司为例，从财务管理角度，以集团总部与事业分部财务权力关系的制衡、预算管控方式，成本控制方式等为切入点，探究事业部制度下财务管控机制的运行以及可能出现的问题及原因。

关键词：事业部制改革 财务管控体系 上市企业

中图分类号：F275

文献标识码：A

文章编号：2096-0298（2019）03（a）-143-02

事业部制，是一种新型组织结构形式，是企业在规模扩大和多样化经营的发展过程中，产生的适应这种变化的创新组织结构。集团总部按照产品、地区或者市场，将企业划分为不同的事业部。事业部之间相对独立，有自己的产品和与之相对应的市场，集研究开发、采购、生产、销售为一体，因而可以实现独立核算、自负盈亏。但单个事业部仍受集团总部的领导，受其制约，在现有核算方式无法满足事业部建立后财务核算与管理要求的大背景下，就产生了对事业部下财务管控体系的研究必要性。

1 事业部改革历史

事业部制最早出现在美国通用汽车公司，20世纪20年代初，通用汽车公司常务副经理斯隆，参考杜邦化学公司的管理经验，于1924年对通用汽车公司完成了事业部制的改革，并收获了巨大成功，凭此也成为事业部制改革的典范;20世纪30年代，英国化学工业公司采用了事业部制，英国开始逐步重视这种新型的企业组织结构，而同一时间的日本三菱也是事业部制改革的先驱。到了60年代，各个发达国家大型企业都相继将组织结构换成了事业部制组织架构。30年后，事业部制凭借其优势在美国的大型企业中受到广泛的欢迎。在我国实行改革开放后，事业部制被引入中国，越来越多的我国企业开始尝试这种新型的组织架构形式。电力公司美的集团成立于1986年，改革始于1997年，在经过了长达10多年的改革和调整之后，美的集团成功扭转经营业绩滑坡的颓势，并且最终成为了一家领先的科技集团，紧随其后，越来越多的行业：铁路运输业、航天航空业、电子科技甚至是银行金融业等都开始尝试打破原有的组织架构格局，进行事业部制的改革事业部，掀起事业部制改革的浪潮。

2 事业部制下财务管控体系的重构

事业部的引入使得企业原有的财务管控运行体系，已经不能满足自身发展的要求，这也就需要对原有的财务管理制度进行重新的架构或者是财务的“流程再造”，管理学家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮于1993年出版《再造企业：经营革命宣言》一书中创造性的构想了“流程再造”的理论，打破了传统的让某一劳动力专门从事生产过程的某一部分劳动分工理论思想体系。他主张围绕着企业流程，对其进行彻底的改造、重构，使其适应企业的发展。

传统的组织架构，以职能为导向，而事业部制的引入对于整个集团企业的财务管理，包括财务规划、成本管理、预算的制定等，都会带来巨大的变革。集团总部的财务管理权力的集中程度是事业部制组织结构中很重要的问题，现今很多企业采用了郭东方提出的“财权分散、事权集中”的原则，各个事业部拥有相对独立的财务管理权，有权对部门内部的日常财务活动进行管理。但要接受集团总部总方针的领导和宏观监控。

在“集中决策，分散管理”的原则之下，新的事业部财务管理模式应使得事业部与总部的财务战略目标相一致，且各个事业部有适度的独自自主管理的权利，在保证单个事业部灵活性的同时接受总部的管理，事业部下的财务管理需要做到高效运行、管理规范、风险可控，需具备有效的财务考核和激励机制与之相适应。根据不同的企业事业部的组织形式，事业部的财务管理模式可以划分为三类：集权型事业部财务管理模式，分权型事业部财务管理模式以及混合型事业部财务管理模式。由于集团总部和各个事业部的财务体系建设和职能定位，使得集团总部和各事业部的定位有很大差别，集团总部之于各个事业部具有集中融资权、担保权，集中投资权，集中发票领购管理权及利润分配权，而作为事业部或分公司的财务部，其职责是做好资产监管和成本管理，对其所管理的业务进行监督控制和评价，并向集团总部提供详实全面的财务报告。

3 事业部制下财务核算及资本运营

JB Brown1986年研究并提出了事业部管理模式下，医院单位的财务资本支付的新途径;里亚希·贝克奥伊则提出长期负债的增加对于事业部经营的影响，着重分析了各事业部的债务管理对于企业有效率运行的重要作用，使得事业部制财务管理分析受到更多学者的关注与研究。事业部在体制下建立财务核算框架，有三种不同的核算方式：一是销售产品的部门实现部门的收入和成本;二是各部门相互代理销售的产品达到其他部门营业收入和成本;三是一个独立的每个部门产品的销售代理销售实现收入和成本。通过对汽车制造产业财务核算的深入调查，研究表明，一个总账套账、多套总部和事业套二级套账的核算模式，最大程度的实现经营权力的分散的同时保证决策权力集中。

4 以上市企业Z集团为例

从2017年开始Z集团逐步对其财务核算方式进行改革，由将基础核算职能设置在集团财务处转变为将基础核算职能调整至各个事业部，改革后的报表体系新增了事业部账套及报表，如图1

在Z集团管理控制体系的启动和重构过程中，试图建立一个基于目标、市场和绩效的集团管理與控制体系。按照集团控制、业务管理、设计管理的一般原则，形成了三层级管理架构，上层为集团总部，中层为事业部，下层为研发中心。在2017年，Z公司实现了营业收入27.76亿，同比增长39. 42%，净利润率为13.5%，比上一年度增加了0.15个百分点，公司期间费用率为14.5%，同比下降3.4个百分点，管理费用率和销售费用下降分别为2.9%和0.5%，整体区间费用呈下降趋势。虽然还只是三层级管理集团化运营全面推行的第一年，但其发挥的作用已然不容小觑，如表1所示。

5 事业部财务管控体系运行存在问题及对应措施

尽管事业部变革对于企业的管理调控具有许多积极的影响，但不可否认是，在事业部制的发展历程中，依然存在许多缺陷，阻礙其发展。

首先，事业部与总部之间财务权力分配不平衡。由于事业部制是分权管理，单个事业不依赖其他部门，有着相对独立的业务流程，独立核算，是一个独立的利润中心，因而其利益具有独立性，更容易产生只顾自身事业部利益不顾企业整体利益的情况，当事业部主管以牺牲全局利益的代价换取本部门利益时，就产生了那些利己主义的行为，这些行为在弱化企业整体协同效应的同时，也不利于整个企业的发展。

同时，在资本的流转上，事业部制下的企业可能会出现资本累积危机，这会使得企业经营权力由经营者向所有者让渡，而所有者针对投资一味索取高回报，使得企业的财务决策变得不合理，最终导致经营状况的恶化。以及，小型利益集团的形成导致财务核算难度的增加、事业部机构的重叠、运营成本的增加使得成本控制更加困难。并且，由于事业部制采用“集中决策、分散经营”，这种独特的组织架构形式使得企业决策者很有可能并不了解各个分散经营的事业部的具体实际情况，产生误判，作出更多的利润导向型决策，回避许多原本必要的服务，成为事业部制在不同组织架构形式下对比的显著缺点。

在面对这些问题时，企业有必要针对这些问题制定相应的措施，让事业部制更好地发挥其优势。首先，信息的实时沟通十分重要，应建立一个完善的系统，囊括财务预算控制、融资控制、现金控制以及利润控制等各个方面，使得各个部门都能与总部进行及时的信息交流，实现数据共享。这样，企业总部财务部门能够清晰地了解各个事业部的日常经营状况，对不合规定行为能够及时发现，进行管理和控制。

更加重要的是加强监督管理，通过财务分析和跟踪监控两个方法辅助决策经营。通过对财务状态分析得出的数据结果能有力地辅助管理层决策，除了对财务参数进行分析，监控预警和分析差异应并线进行。除收支两端，还应利用各种管理模式，保证子公司的运营状态能被严格监控管理并对整个公司上下进行定期审计，确保红线不被触碰，职员不敢违规。

最后应建立电子信息平台，以规范化统一化财务信息，及时准确汇总真实信息，将大企业在规模上的优势最大化。在保证总部对分公司有充分监管控制条件下，将事业部财务系统、信息制度、工作运营分析等严格规范。为发挥规模优势，建议在企业总部开设中心结算部门，资金集中后能有效规避问题，吸引外界投资提高融资水平。

参考文献

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