非标产品及民品公司成本管控探讨

罗云　祁洪涛

摘要：近两年来，由于人工成本不断增长，采购外协价格持续上涨，市场竞争愈演愈烈，努力提高公司收入规模的同时，全面加强成本管控，降本增效，提高公司利润，已成为本公司后续发展的重中之重。本文立足于公司非标产品研制生产及民品公司特点和管理现状，查找问题，发现成本管控中的薄弱环节，总结成本管控中的重点难点，改善成本管控现状，降本增效，进一步提高经济效益。

关键词：非标产品 民品公司 成本管控

中图分类号：F406.72

文献标识码：A

文章编号：2096-0298（2019）03（a）-136-03

XX公司（以下简称“本公司”）是XX研究所（以下简称“本所”）的全资子公司，是XX集团公司（以下简称“集团公司”）的四级单位。按主营业务划分属于民品公司，按人数和产出规模标准划分属中小型公司。由于分析样本仅限于本公司，所列部分问题不具有普遍代表性，或有失偏颇，仅供参考。

1 民品公司自身特点探究

1.1 完全市场经济行为与计划经济管理不相匹配

民品公司经营行为是完全市场经济行为，在以军工科研生产为主的计划经济管理的大环境下，客观要求民品公司必须遵循市场经济，遵循市场经济规律，势必会存在诸多不匹配、不适应之处。事实上，民品公司正是处于市场经济和计划经济管理的矛盾体中。

1.2 影响销售收入取得的因素繁多

影响民品公司销售收入取得的因素很多，军工科研生产单位按照年初工作计划，按节点保质保量完成工作，就可取得预期的收入，而民品公司即使按节点保质保量完成工作，不一定取得预期收入，甚至有些工作只有付出没有回报。因此，评价二者的产出标准有很大差异。

1.3 组织结构不健全造成管理粗放

民品公司为了控制人工成本，对一些组织机构进行了简化合并，或采取一人多岗的形式。从表面上看是节省了人工成本，但不健全的组织机构一定程度上会造成管理缺失和管理粗放，长此以往必然带来隐形成本的增加。

1.4 以“财务管理”为中心的管理要求落实不到位

军工科研生产单位管理以“型号管理”为中心，通过多年总结提炼形成了完善的管理体系并行之有效，但民品公司以“财务管理”为中心的理念在集团内部各单位之间水平参差不齐，这种差异也导致成本管控水平的差异。

1.5 产品发展及企业战略缺乏韧性

由于市场需求，民品公司产品发展必须随着市场需求的变动而调整，这种调整虽然是客观需求，但由于内部管理不到位使调整缺乏继承性，往往破坏民品公司产品发展的韧性，无端增加了新产品新技术研发费用、市场开发费用，甚至增加產品转型损失费用等。

1.6 先天的从属性弊端显露，期望与资源配置不相匹配

军品科研型号优先的观念根深蒂固，从资金支持到人力资源与技术资源等的分配上均有优先保障。相比之下，民品公司的定位比较尴尬，造成员工心里上的失落感，员工的工作积极性也受到了潜移默化的不良影响。近年来，随着集团公司收入利润规模的不断增长，集团各级对民品公司的期望越来越大，但以目前民品公司的管理机制、资源配置等难以担当。

2 公司非标产品特点及成本管控难点

2.1 单一产品批量小，保本点高

增加产品品种，提高保本额（∑某产品保本产量×某产品单价），虽然一定程度上能摊薄固定成本和人工成本，但给设计、生产加工、外协与采购、安装调试等环节增加成倍工作量，最终间接增加总成本。

2.2 目标客户分散且业务上不连续，经营费用大

本公司智能装备和环境工程目标客户虽然针对特定行业，但具体客户不固定，在业务上没有连续性，在地域上较分散，市场营销难度大，经营费用的前期投入效果不明显。

2.3 项目作业分散，现场安装调试费用控制难度大

本公司现有流体控制系统、智能装备、环境工程都涉及后期的现场安装和调试，由于施工条件及环境的不确定性，造成施工费用、时间等预算难以控制，且差旅费不断增长。

2.4 现有生产加工能力不支持较大批量生产

公司现有设备的构成和布局不支持较大批量零部件生产，机加成本与社会平均成本比较缺乏竞争优势。设备管道及电气安装技术工人总人数及高技能工人人数有限，不具备承担大型安装工程的条件。过高比例的外协和外采，降低了公司EVA和增加值。

2.5 外协采购比重大且不具定价主导权

由于采购外协批量小、品种多，甚至有些金额较大设备还是客户直接指定，导致公司在外协采购上缺乏定价主导权。加之异地验收费用，不合格品返修费用、供货延期所增加的额外费用等，严重压缩了公司利润空间。

3 公司成本管理现状和存在问题

3.1 产品与市场现状

公司目前有三个产品，分别为流体控制系统、智能装备、环境工程。流体控制系统主要应用于航空、航天、船舶等行业，该市场的特殊性决定了对该产品的高可靠性的要求，要尽可能的满足产品用途和客户需求。

智能装备市场容量小，市场竞争激烈，产品技术要求高，技术难度大。该产品由于市场完全开放且竞争激烈，价格优势尤为重要。目前，该产品面临产品升级和行业市场拓展的难题，未来发展存在不确定性。

环境工程主要目标市场是工业废水和生活污水处理，市场潜力较大，但面临的难题是工程垫资和技术领先。由于市场完全开放且竞争激烈，价格仍是能否中标的关键因素。

3.2 生产经营管理现状

公司经营管理实行董事会（董事长）领导下的总经理负责制，与一般非标产品型公司略有不同，本公司生产对象更偏向依托产品的项目，大多单个合同即为单个项目，生产管理的重点类似项目管理，而上述这种平行型职能部门设置，不完全满足项目管理的需求。

3.3 人工成本管理现状

非聘用制人员与聘用制人员同工不同酬，使非聘用制人员缺乏归属感和责任感，不利于调动一线生产人员的积极性，在成本管控上缺乏主观能动性，使公司整体实际劳动生产率低下。月工效工资与年终奖金这部分本应与公司经营效果挂钩的工资从变动成本演化成了固定成本。

3.4 绩效考核与工时定额管理现状

由于管理手段及管理工具跟不上、项目核算基础条件差、过分追求公司稳定等原因，造成绩效考核粗放，达不到奖勤罚懒的目的。工时定额管理方面，存在单项任务工时与单项任务利润不挂钩、工时标准监管缺失、工时定额长期不变等问题。工时标准的合理性缺乏管理，同时存在任务总工时与任务对应利润不挂钩等问题。

3.5 成本管理理念与成本管理文化现状

多年来公司很少出台成本管控相关的书面文件，很少做成本管控相关的动员和宣传，公司成本管控要求、措施、关键词和核心理念并未深入人心，成本管理文化现状比较淡化。

3.6 竞争优势及核心竞争力管理现状

与同行比较，公司存在体制机制不完全适应，内部管理不顺、人工成本偏高等诸多不足，但同时具有军工品牌优势、比较领先的技术优势、一定的资金优势，在正视不足的同时发挥优势，以长补短，才是解决问题的方法。

4 非标产品及民品公司成本管控措施

4.1 完善构建成本管控体系

（l）组织机构上，以目标成本和目标利润为牵引，明确成本管控主管部门。

结合公司实际，依据合同报价时的成本估算，对单个合同进行目标成本管理并考核具有可行性，且能有效改善公司成本管理粗放的现状。由于合同众多，进行目标成本管理必须明确主管部门，设定专门岗位。依据目标成本确认的目标利润，可以作为绩效考核和下达生产工人工时的依据之一。

（2）制度上，明确各部门成本管控职责，使成本管控形成体系。

由于非标产品不便于形成标准成本，成本管理的责任和目标自然分布到各部门、各环节。依据分解的目标成本，明确各部门在成本管控上的责任和目标，使成本管控形成体系。同时，制定非生产环节费用支出管理办法，降低间接费用和期间费用。

（3）会计核算上，化小核算单位，完善成本核算体系。

对于非标项目，只有化小核算单位，以单个合同或项目进行成本核算，才能为成本管控提供依据。由于公司人工成本管理粗放，绩效考核管理不到位，管理手段跟不上，多年来公司按项目核算效果不理想。研究非标型公司成本管控，化小核算单位工作十分重要。

（4）经营管理上，把以财务管理为中心落到实处。

首先必须明确“以财务管理为中心”不是以财务部门为管理中心，是指把财务管理要求贯彻到各部门各岗位，其实质是每项管理决策和行动都必须以经济效益为中心。

（5）树立成本第一，成本管控人人有责的成本管理文化理念。

与标准产品相比，非标产品成本管理难度更大，涉及的部门、环节、参与的人员更多。结合公司实际，除把成本管理的具体要求、措施、考核办法宣贯到公司每个部门、每个岗位、每个人之外，还应将成本管理核心观念贯彻到每个人的思想中去，使之形成自觉的行动。

（6）管理创新，使民品公司真正成为集团公司主要产业之一。

民品公司大都是集團公司四级公司，其管理制度、管理机制与三级单位或与集团公司一脉相承。现阶段，一些管理制度、管理机制已完全不适应四级公司的经营现状。应在合法合规的前提下对现有管理制度、机制模式进行创新，有所突破。

（7）引入外部力量，定期对成本管控及经营管理状况进行诊断咨询。

目前，集团公司各级内审部门开展了管理审计，纪检监察部门开展了效能监察，这些审计和监察项目基本都是局部的，缺乏全面性，对公司管理存在的深层次问题涉及不到或诊断并不全面。引进高水平咨询管理机构对公司经营管理存在问题进行咨询诊断，有必要尝试。

4.2 公司当前需要解决的问题及措施

（1）成本管理各部门各自为政。

职能部门各自为政，在不改变现有设置的情况下，如何使之形成合力，既可用行政手段协调，也可用经济价值方法协调，或二者兼而有之。笔者更倾向与经济价值方法协调，即以目标成本和目标利润为工具，进行成本管理和考核，使成本管控形成体系。

（2）成本管控理念不到位、文化缺失。

每个部门、每个环节、每个人都是成本管控的参与者，在成本管控中都发挥着重要作用。第一，加强职工思想教育，职工爱公司如爱家;第二，总结公司成本管控经验，提炼效果较好的做法，并形成制度和核心词，进行宣贯，使之深入人心;第三，对为成本管控做出贡献较大的部门和个人给予奖励，形成积极效应。同时对造成损失浪费的予以处罚。

（3）工时管理不合理，工效工资与产品项目经济效益挂钩不紧密。

解决该问题的途径有：第一，工时下达与目标利润挂钩，即工时与工时定额的乘积与目标利润挂钩;第二，工时定额（年终奖金）与公司总利润挂钩，即年终奖是依据公司年度总利润对工时定额的总调整，二线及管理人员类推;第三，工时下达职责从生产部分离，生产部在接受任务的同时接受工时，生产部在总工时以内对单个任务的工时可微小调整。

（4）外场安装调试费用预算难以控制。

场外安装调试不可预见的问题多，管理难度大。首先，要提高员工的责任意识，从主观上恪尽职守;其次，要不断提高派出人员的技术水平，尽量减少人员能力不足带来的效率低下问题;再次，根据需要增加作业时间;最后，场外安装调试试行预算管理和包干管理相结合的管理办法。

（5）成本管理信息化不足、管理工具运用不足。

投资建设ERP管理系统，实现公司成本管理及其他经营管理信息化，提高公司管理人员管理水平，并在此基础上有针对性的引入各种管理工具，使管理方法更加专业、更加科学。

（6）加强资金管控，提高资金使用效率，挖掘资金时间价值

随着公司收入规模不断扩大，资金运用量也在不断增大，对管好用好资金提出了新要求。第一，提高资金周转速度，减少流动资金占用量，使更多的资金可用于定存或理财;第二，完善结算方式，提高票据使用量;第三，加强应收账款管理，加快资金回收;第四，加强税收筹划管理，延迟税款缴纳时间。

5 结语

虽然公司成本管理中存在诸多不足，并不代表公司成本管理做的不好，以成本工程为依托公司每年在设计、生产工艺、采购管理等多方面都有创新，有许多可圈可点之处，探讨研究的目的是为了做的更好。加强成本管控，降本增效，是提高公司利润的一个方面，但不是根本。开源是本，节流是辅。只有不断的研发投入，市场开拓投入，以高技术、新产品引领市场，才能源源不断取得合同订单，提高收入。提高收入才是提高利润的核心源泉。

参考文献

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