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青岛市城投类公司市场化转型路径建议

2019-09-10曲风风房亚丹

新生代·下半月 2019年5期
关键词:融资平台

曲风风 房亚丹

【摘要】:近些年来,随着“43号文”的出台与新《预算法》的实施,城投类公司转型发展已成为行业共识。单纯依赖传统手段已经不适应新常态下融资、建设和发展要求。城投类公司需要重视资产质量和经营能力,加速培育具有成长性、经营性的核心业务和新兴产业,谋求华丽转型。

【关键词】:城投类公司 融资平台 市场化转型;

一、城投类公司的涵义

城投公司是地方投融资平台类公司,是地方政府以融资为主要经营目的的公司,包括不同类型的城市投资建设、城建开发、城市资产等法人类公司,主要以经营类收入、公共设施收费和财政资金为还款来源。

以“政府引导、市场机制、企业运作”为基本指导思想,围绕青岛市政府十三五发展规划以及青岛市城市建设、运营的整体战略部署,坚持市场主导、注重创新驱动,着力解决城投类公司集团结构不合理、市场化水平低,融资偿债弱等问题,加快转型重组,发展实体经济,强化城投类集团公司市场主体地位,创新集团公司运行和投融资机制,增强投融资能力,将集团逐步转型成长成为既能承担各区城建重任,又能依托自身积极运作,形成自身盈利平衡的优质综合城市运营商。

二、转型运作模式

(一)架构模式

建议按照“一母N子”的架构模式构成和重组投融资平臺,就是把各区政府将所有的平台融合在一起,在其上建立母公司。其中母公司负责全区资源配置,子公司负责投融资,三四级主要是专业运营公司和项目公司,予以全面推进。

(二)主要定位

1.转变功能定位:推进“融、投、建、管”一体化。之前投融资平台的功能定位主要为融资,转型后其功能定位要转变为“融、投、建、管”,即融资、投资、建设以及后期运营,将项目全生命周期全面打通,实现从投融资平台到产业链运营平台的转变。

伴随着投融资平台的全面整合,之前散落在各单位机构中的融资、投资、建设、运营等职能,将逐步交由区级集团公司进行统筹与实施,从而使资金集中规划、项目集中管理成为可能,进一步提升市场化效率。

2.引导和培育新兴产业:要立足各区政府建设发展方向,推动转型升级,立足高端智能制造、海洋装备制造、节能新材料等重点发展主导产业,积极孵化、培育产业,引导重点产业。充分发挥国资引导的作用,拉动市场资金和资源流向新兴产业,为城市健康发展注入活力,并在此过程中实现自身的可持续发展和转型升级,实现城市与投融资平台的共赢。

3.盘活城市存量资产,将停车场、城市路灯、供暖、供水、供气等特许经营权,通过政府授权经营,创新资产经营模式,不仅能够提升各区公共服务水平,也可提高了财政支出效率,同时可为城投类公司带来可观的现金流和资产证券化的机会。

三、市场化转型路径

(一)推进集团治理结构改革

1.规范公司法人治理结构,为适应市场化转型的要求,城投类公司需要一个强大的决策机制和运作机制作为支撑,集团需要改变过去行政式的管理体系,在公司领导体制和组织机构上,真正实行政企分开,要进一步健全法人治理机制、优化组织结构、规范运作流程等。不仅从形式上完善,更要从运作上落到实处,从而夯实城投类公司的管理基础,提升城投类公司管理水平质的飞跃。

2.构建市场化的人才管理体系,围绕薪酬体系设计、员工晋升通道、绩效考核等方面,积极探索市场化人事制度改革方案。通过引入职业经理人,招聘财务、法律、金融等专业人才,以及不断加强内部培养和提升等手段,进一步优化人员结构、人员水平,进而打造出一个精干高效的人才队伍,成为城投类公司转型发展征程中的生力军。

3.推进集团管控模式改革,以创造经济效益为中心,加大简政放权力度,充分调动各产业板块自主经营积极性。加强对战略、财务、人力、考核、信息等关键领域管控,在规范运营、防控风险的前提下,实现资本价值和投资回报最大化

4.研究设计混合所有制改革。按照分类推进、分层管理、引入外资的理念,研究符合集团实际的混合所有制和员工持股改革路径,发展交叉持股、相互融合的混合所有制经济,以少量的国有资本撬动社会资本,发挥好杠杆效用。

(二)盘活整合各类资产,锻造自身盈利能力

1.甄别梳理集团资产,优化资产结构。集团公司需要对掌握的资产资源进行有效的甄别分类,梳理不同资产的运作价值,通过区政府回购等方式剥离无效的公益性资产,并依托有效存量资产的盘活和由政府持续注入经营性资产,逐步提高自身造血能力。

2.在新兴产业领域投资上发力。按照国家政策导向和青岛市“聚焦创新驱动、实施‘三创’行动”的战略要求,将因势利导,通过加大科技、文化、新能源、大健康等战略性新兴产业的发展力度,明确各产业板块职能定位,精准发力,加快形成具有持续盈利的经营实体,突出经营重点,实现集团产业升级换代。

3.在实施大物业战略方面发力。依托已储备的如孵化基地等大量优质物业资源,通过精耕细作,努力实现资源盘活做强和价值最大化。通过土地储备、合理开发等途径,实现资源整合和价值提升。通过不断扩大地产物业持有规模,有效开发和精细运营,打造自身品牌。

(三)积极拓展多层次融资渠道

1.加强资本运作,拓展融资渠道。通过资本运作进行国有资产的整合,发挥国有资产的固有优势,提高企业的融能力,除银行贷款之外,可以通过积极发展混合所有制经济、发行债券、实行债转股、引入私募基金等多种资本运作方式,合理产权配置,拓宽融资渠道,降低转型企业的资产负债率。

2. 积极推广运用PPP模式。国家43号文出台后,作为城投类公司,将顺应政府新建公共服务项目运作模式调整和公司定位变化的要求,把推广运用PPP上升为企业战略,加快转变政府公益类项目建设模式,在同类企业中培育先发优势,促进集团战略转型。

【参考文献】:

【1】大卫·蒂斯,加里·皮萨诺,动态能力与战略管理. [J].中国知网.2007.(07).

【2】阙福和.浅谈城投类公司转型发展的路径[J].福建建材2017.(04).

【3】邵练荣.浅谈城投类国企的现状和转型发展思路[J].管理者.2018.(02).

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