从结果发现到过程发现责任成本的单元成本分析法

[摘要]为了适应市场竞争，降低成本、提升企业精细化管理水平，白银有色集团股份有限公司开展单元成本分析法。根据公司成本管理现状，各生产单位划分出各级作业单元，制订作业单元消耗及成本标准值，并构建和制订控制降低各作业单元成本的有效措施，寻找并消除不增值作业单元，优化作业链。单元成本分析法融入白银公司成本管理体系中，成为了有白银公司特色、符合白银管理需求的管理手段之一。通过推行单元成本分析法，促进了我公司成本管理信息和网络化，使责任单位的各级管理人员随时可以查询到各级作业单元的成本动态，及时掌握一线生产情况，确保了发现问题后可以在最短的时间内制定出处理措施，缩短了由发现问题到采取处理措施的时间。“单元成本分析法”的实施，使成本管理进一步得到细化，成本管理模式由原来的事后算账变为事前预测、事中控制、事后分析模式，增强了成本的预知性和可控性；促使员工思想观念转变，忠于职守，精打细算、科学操作，班班算细账、人人当管家的风气广泛形成；使企业员工对生产各作业环节的实际耗用有了准确的认识，而且找准了成本管理的控制点、漏点、难点和薄弱环节，从内在要求和外在形式两个方面提出了更高层次的要求，推进企业实施精细化管理，为企业创造了良好的效益。

[关键词]单元成本分析法；精细化管理

白银有色集团股份有限公司（简称白银有色）前身是成立于1954年的白银有色金属公司，曾创造了连续18年铜、硫产量居全国第一的辉煌业绩，经历了10年的二次创业、8年的破产重组和8年跨越发展的重要历程。2008年，公司引入中信集团战略投资，实行了股份制改造。2017年2月15日首发整体上市，正式登陆A股市场。现有员工15459人，股东为中信集团、国安集团、甘肃省国资委等。公司注册资本69.73亿元，境内外拥有41家分子公司，拥有矿山采选410万吨、铜铅锌冶炼50万吨、黄金15吨、白银200吨的生产能力，主要产品铅锭、锌锭、银锭在LME注册。2017年，在中国企业500强排名271位，在中国100大跨国企业排名78位，在有色行业排名11位。

（一）实施低成本战略的需要

完成破产重组和引进中信战略投资后，白银有色迈开了大规模投资改造的步伐，进入到跨越转型的关键时刻。面对全球经济低迷和有色金属价格下跌带来的市场危机和风险挑战，从外部看，随着经济发展方式的转变，企业依靠政策、市场、劳动力、资源与环境、机会导向、用发展填补漏洞、用开源替代节流等获取红利已经难以把握。随着市场竞争的日趋激烈，白银有色以往松散的原有的成本核算体系、传统的成本观念、粗放式成本管理方法己经不能适应公司转型发展的需要。特别是随着公司自有矿产资源枯竭、采选成本增加、生产组织难度增大，同时固定成本增加，水电、汽价格的政策性上调给企业降低成本增加了难度。在企业面临从生产型向生产经营与资本经营并重转型发展和体制转换双重困难的形势下，基于实施低成本战略的需要，企业只有着眼于加强内部管理，努力适应市场经济发展的要求，打造先进管理模式，依靠单元成本分析法推进成本管理模式创新、降本增效提升企业竞争力，已经成为企业求生存、谋发展的重要举措。

（二）寻求新经济增长点的需要

股份制改造以来，有色金属价格长期低迷。白银有色因生存发展倒逼，把创造价值作为企业存在的唯一价值，把提升盈利能力作为生存发展的重要标准，以单元成本分析法为基础，深入发掘价值链上的不增值单元和成本控制潜力，建立从全价值链全要素补短板的有效途径。与此同时，按照“年年有提高、年年有增长”的经营思路，系统设计构建生产经营高目标管理体系，以质量效益集约增长为生产经营当期目标，科学引导分子公司建立全价值链管理具有竞争优势的高目标特征指標值，建立上下贯通的价值引领生产经营目标管理体系，把握“市场倒逼生存成本”和“多措并举创造效益”两个重点环节，紧盯“高目标特征指标值的实现”和“实现高目标的系统措施”两个关键环节，从管理制度、激励机制、技术创新、操作标准、深化改革、人才支撑等方面完善高目标体系，多角度多方位寻求新的经济增长点，谋求企业的可持续发展。

（三）增强综合竞争能力的需要

围绕着整体上市和增强企业综合竞争能力，白银有色基于生存发展倒逼，实施以股权多元化和建立现代企业制度为内涵、重新进入中国企业500强，以主业做强做优和生产性服务业拓展为重点、营业收入进入行业前10位，以建立跨国公司和打造优质公众公司为标志、综合成本和主要经济技术指标进入行业前四分之一的“三步走”决策和部署。通过以任期制和契约化管理为抓手，以业绩论英雄突出价值创造和效益导向，集团与各分子公司经营团队签订年度经营目标责任书，模拟任期目标考核管理，有序推进任期制和契约化管理。分公司模拟子公司运作，实施分类管理和分类考核，有效激发分子公司发展的活力。站在公司整体上市成为公众公司新的起点上，公司以高端化、多元化、国际化为方向打造传统产业、战略新兴产业和海外业务，着力构建企业发展的新业态，力争使综合成本和主要经济技术指标靠近行业前四分之一，打造优质公众公司，争取早日拿到更高层次全价值链竞合的通行证。

基于低成本领先战略、全价值链管理寻求新的经济增长点和全要素挖潜降本的需要，在企业成本管理实践中运用“作业成本法”，从流程优化和成本控制等方面赋予成本管理由原来的事后算账变为事前预测、事中控制、事后分析改进的成本精细化管理新内涵。以构建体制机制保障、价值链流程优化再造、搭建网络信息化平台、改善计量设施等为前置条件，将成本核算的核心集中在价值链上的每一个环节，通过对每个作业单元成本制定标准，开展核算分析，并围绕发现和消除作业链上的不增值作业单元，从源头上控制成本。通过建立预测、计划、控制、核算、分析一条龙的单元成本管理模式，将各分子公司成本管理由以往的总额控制转变为单元控制，实现了责任成本由事后发现到过程发现，成本控制由事后核算转变为过程控制。通过健全单元成本考核激励机制和持续改进机制，确保单元成本分析法有效推进，为加强企业基础管理工作、提升企业综合竞争力和提高盈利能力做出新的探索。具体的做法如下：

（一）依流程建立机制、搭建平台，为实施单元成本分析法提供基础支撑

1.构建单元成本分析的体制机制保障

一是建立领导机制。各级组织负责人是推行单元成本分析法的第一责任人，抓全面、负总责；业务主管按照分工抓落实、细督查；班子成员按照联系点制度，层层抓落实。

二是建立“四全”工作机制。围绕低成本战略和精细化成本管理模式，将作业链上的所有成本指标进行细化分解，横向到边、纵向到底，大到产品产量、节能降耗和成本控制，小到公务用车、业务招待、办公耗材等费用控制都有指标。全员参与是最有效的控制，是单元成本分析法的精髓。全面强化压力传递机制，使集团公司从管理层到每一级关键岗位员工都能参与到单元成本分析的全过程，形成“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的全过程、全要素、全员、全价值链的“四全”工作格局。

三是建立运行机制。成立了由集团公司财务部牵头、其他部门协同配合的“单元成本分析法”管理工作机构，负责集团公司单元成本分析的推进工作，并组织相关部门对二级单位单元成本分析法的推行情况进行总结评价。

2.从管理、技术、操作三个方面实施价值链流程再造

站在企业价值链的整体高度，探究和解决影响公司成本、指标和效益的瓶颈、短板、冗余、漏洞、浪费和迟缓等造成价值流失的突出问题，挖掘积累公司的内生力量，从管理、技术、操作三个方面实施价值链流程再造，为实施单元成本分析提供支撑。

一是优化人力资源配置。按照“充实一线、压缩二线、精干三线”的原则，对管理岗位工作量进行核定和评价，实施岗位撤并和业务整合，增强基层安全生产、工艺技术、设备运行、质量控制和成本核算等生产运营管理工作的力量配置。对核心生产线和重要工序依据精细化生产组织管理的要求，从工程技术人员、管理人员、生产骨干中公开选拔、配备单元责任人。

二是优化生产组织模式。综合考虑制造成本、有价及杂质元素的综合利用、工艺特点等综合因素，按照效益最大化的原则，构建不同原料结构的最佳盈利模式。

三是优化工艺路线。突破与创新现有的办矿模式，形成各自的核心竞争力。改变传统意义上仅限于工艺炉窑和机械设备的检修组织模式，构建矿山、冶炼系统年度检修管理新模式，实现理念、管理、效率、效益的螺旋式上升和全方位提升。

3.搭建网络信息化平台

充分利用现有财务系统和自行开发生产统计系统，为主要部室和各分子公司财务部统一安装新中大财务软件，并启用库存管理模块、固定资产管理模块、作业区报表模块等，实现单元成本报表与财务业务的无纸传递、自动汇总、查询和差异性分析，实现基础数据的自动采集、数据传输，实时掌握作业单元的成本费用、资产价值、物耗动态等信息，发现问题后在最短的时间内进行处理，彻底改变过去因整理分析数据滞后造成延误处理时机的被动局面。将成本超降体现在价值链的每一个作业环节，使生产管理、操作人员更加直观、具体地了解到成本超降在哪个单元、哪台设备，改变操作人员“只管生产不管成本”意识，想方设法将企业的每一分钱都花得恰到好处，将企业的每一种资源都用到生产最需要它的地方，自觉主动参与到单元成本分析的全过程。

4.完善实施单元成本分析法的基础工作

如果各作业单元产生的各种耗费和数据记录按公共费用和产出数量的比例分摊计算，造成单元成本数据存在很大误差，那么谈单元成本就是空的，就是纸上谈兵。因此，詳实的数据记录是单元成本分析法实施的前提和条件。由于历史遗留等原因，装备计量水平比较落后，部分能源计量是将消耗总量按照各作业区设备功率定额比例分摊计算，不能客观真实地反映各作业单元的实际消耗。为此公司按单元划分和流程需要对计量设备进行整体检查、统计，修理恢复、校验各种计量设备，新增水、电能源计量设备等，实现划分作业单元独立的记录统计，减少公共费用和产出数量按比例分摊的现象，增加成本数据的真实性。

（二）制定单元成本分析法实施方案

单元成本分析法实施方案明确成本管理、成本费用核算和成本分析三大流程，从有效降低成本、提高经济效益、深挖管理潜力入手，聚焦成本、指标和效益，对全价值链每一个环节的作业单元进行优化，从作业单元中致力寻找提升公司价值的方式和路径，从全局的、系统的、长期的角度筹划和建立精细化成本管理模式。例如，冶炼系统聚焦供矿金属量和吨金属成本，加强供矿单元成本源头控制；采选系统聚焦吨金属加工成本，强化金属加工单元成本管理；其他子公司聚焦净资产收益率，不断优化销售结构，以此确定不同类型分子公司的生产经营指标。各分子公司对照生产经营指标，将各项指标分解到各作业单元，形成单元成本控制标准值。对照单元成本控制标准值，分析超降原因及成本发生的合理性，持续优化各项生产作业流程，持续完善各作业单元的考核指标。

（三）单元成本分析法的试点推进

2009年，集团公司党委一届六次全委扩大会提出：推进成本管理软件的应用，实现生产、物流、资金流和信息流的协同管理，细化作业单元的分解和计量，加强对成本单元指标的考核。把成本考核从价值量为主转向以实物量和价值量结合上来，加强对消耗定额管理”。为了落实这一精神，集团公司选择了采选系统的深部铜矿和选矿公司作为实施单元成本分析的试点单位，探索使用单元成本分析这一降本降耗的成本管理手段。

1.试点推进的具体举措

一是在管理层开展大讨论，把思想统一到提升管理，确保集团公司大局利益上去认识做好单元成本的重大意义。

二是对管理人员和核算员进行系统地培训，集团公司财务部领导深入厂矿进行相关理论、相关工作方法、具体工作要求的专题讲解和授课。

三是为了解决认识层次不对等的问题，组织骨干进行了不同范围人员的抽查走访，解决部分管理人员中存在“管理已经很细，成本非常紧张”等认识上的偏差，以及部分员工存在“单元成本分析活动是领导的事，算帐是车间的事，与己无关”等模糊认识。

四是在注重科学性、可操作性、实效性的原则下，通过深入调研，上下沟通，组织专业人员几易其稿，修订完成了两家试点企业《“单元成本分析法”实施办法》。《实施办法》从成本单元的划分、目标值的设定、成本分解、成本的归集与费用分配、成本控制、成本分析、成本考核等七个方面的内容作了明确的规定，比如选矿公司提出了23项工作程序，对 8个方面的工作标准做出了详细的规定，同时绘制了单元成本控制程序图，配合“单元成本分析法”建立起“一图”“两表”“两分析”“八台账”的单元成本管理流程，进一步完善了基础工作。同时对单元成本的考核作出明确规定，考核办按月执行奖惩，单元成本主要从两个方面考核，对基础管理资料方面主要考核各项资料的完整性、规范性、准确性、及时性；对总成本指标、单元成本指标完成情况及预算执行情况考核其完成情况。

五是为了确保将工作落到实处，突出了对单元成本分析工作的领导，形成了班子成员、各部室主任、作业区长、全体业务人员、岗位人员全员参与的工作网络。通过明确职责，班子成员按照联系点制度，就“单元成本分析法”工作进行定点辅导，协调解决推行中的问题；财务部牵头联系重点抓、其他部门协同抓，作业区具体抓，划片包干，各负其责，层层负责的工作职责，明确了相互间的权、责、利关系，并建立了各种工作制度，避免了人人抓、人人都不负责的局面。

六是制定目标。将集团公司下达的成本指標作为“单元成本分析法”工作的总目标值：在全面消化各种涨价因素后，水电消耗比计划降低，铜系统处理矿成本达到82.29元/吨，多金属处理矿成本达到127.70元/吨，挖潜增效、增收节1775.6万元。以此推动和促进这项工作的开展。

七是明确步骤。寻找差距，梳理问题，确定了“先难后易、重点突破、以点带面、逐步推进”的指导思想，使各单位开展活动心中有数、有据可依，有制可循，工作有重点，执行有标准。避免了抓工作无条理、疲于应付的局面。

八是规范工作程序。严格按照单元成本分析工作实施办法、执行标准、验收条件、工作程序开展工作。各单位基础资料必须健全、规范；固定资产分类必须使用统一的资产代码；数据库必须及时更新；领料必须按单元出具料单；试点的选矿铜选区必须按每8小时的间隔抄表统计，多金属系统的作业区保证每天抄表统计；月底上报预算，月初开展执行分析。财务总体控制，作业区区域控制、岗位员工自我控制等等。各种工作程序的明晰，促进了事事有人管，执行有规范，对照有标准良好工作秩序的形成。

九是严格工作考核。将单元成本分析法的实施情况作为经济责任制考核的重要内容，与各级管理人员、岗位员工的薪酬、调整、评议等挂钩。结合单元划分和成本构成全要素，制定考核的标准、实施细则，从严从细考核。各单位对照单元成本目标值，遵循预先控制和过程控制的原则，加强定额消耗和预算管理，加强实物管理，严格领料审批手续，限额发料，定额送料，并对影响成本的各种因素和条件采取预防和调节措施，用一套定额、计量、原始记录精确计算每个单元的生产效果，科学分析每项技术操作，及时掌握生产经营动态，使考核的过程变成技术分析的过程、班组核算的过程、班组竞赛评比的过程，从源头上杜绝了各种资源的浪费。如：选矿铜选区针对定额消耗实行班统计，日公布，周分析，月总结、月考核制度，奖惩落实到了岗位人员，有效地提高了员工降本降耗的责任心和自觉性。

2.试点推进取得的工作成效

通过半年多的试点工作，“单元成本分析法”的推行虽有难度，但总体来说是顺利的，工作成效逐步显现。主要表现在：

第一，员工思想观念转变，主人翁意识、岗位责任心明显增强。“单元成本分析法”的实施，使员工切身的感受到了成本管理与企业效益、与自己岗位收入的直接关系。忠于职守，精打细算、科学操作，班班算细账、人人当管家的风气广泛形成。如：铜选别作业区，在2010年1月份，通过对4个班浮选药剂、白灰添加量的统计和对比分析，发现了操作上的差异，分别对相关班组长、浮选工进行了不同额度的考核处罚，并通报全作业区。使其他员工吸取了教训，提高了上标准岗、干标准活的自觉性。

第二，工作成效初步显现。改变以往将集团公司下达的目标成本仅做简单再分配的粗放做法，而是由生产、财务、装备、供应、人事部门携手，从构成产品成本的最原始因素出发，通过深入各流程、工序、单元进行认真诊断、核查，按照实际消耗情况，参照成本单元标准卡，下达各单位的考核指标。同时，在考核中既突出对成本总体目标的考核，又不放松对成本各构成要素的全方位考核，使成本管理模式由原来的事后算账变为事前预测、事中控制、事后分析模式，增加了成本的预知性和可控性。最重要的是彻底杜绝了以往个别作业区与财务部就下达指标、处罚项目“讨价还价”的不正常现象。2009年，选矿公司考核成本比计划降低了278.80万元，同时保证了员工人均180元的考核工资的兑现。2010年1-2月份，金属量成本比公司计划降低1059.19元/吨，总成本比计划降低 27.16万元。

第三，精细化管理步伐加快。“单元成本分析法”的试点实施，不仅让企业管理者对生产各环节的实际耗用有了准确的认识，而且找准了成本管理的控制点、漏点、难点和薄弱环节，并通过加大投入、软硬件建设，创新思路、方法和措施，以及逐项有针对性的管理和改善，使成本管理工作得到加强。特别是“单元成本分析法”对生产经营的指导作用逐步显现，同时也为设备管理、质量管理、生产管理等各项工作的开展奠定了基础，并从内在要求、外在形式两个方面提出了更高层次的要求，成为推进公司快速实施精细化管理的强大动力。如“单元成本分析法”的开展，为“对标”“点检定修”“四化建设”等工作提供了大量翔实的事实依据和数据参考。2010年初通过统计能源消耗台账时发现“二对二”流程比“二对一”流程多消耗能源20%左右，于是根据现场情况调整工艺，启动“二对一”流程。2010年1月份作业区电耗就比计划降低了0.29度/吨。多金属选别区通过对各班组油药消耗情况的统计，发现了同性质原矿由于员工主观操作的不同而导致了消耗的明显不均衡，为此而展开了“规范操作、岗位达标、人人过关”的竞赛和考核，从而迅速扭转了不利局面。

第四，提高了工作效率。“单元成本分析法”的推行，推动了财务信息化建设的步伐。专业财务软件的应用，降低了劳动强度、提高了工作的准确性和工作效率。各种数据、生产信息的快捷传递，又为管理层正确决策、合理组织生产提供了可靠依据。

3.单元成本分析工作赋予精细化管理新的启示

一是开展单元成本分析，必须上下同心，依靠全员的强大合力。 二是开展单元成本分析，必须因地制宜、循序渐进，逐步改进、逐步到位。三是开展单元成本分析，必须求真务实，依靠扎实、规范的基础管理做支撑。四是开展单元成本分析，必须要有先进的技术做支撑。五是开展单元成本分析，必须注重各项基础管理工作的相互融合与支撑。

4.正视问题、改善工作、坚定推行单元成本分析法的信心

在试点推进工作中，选矿公司深感推行创新管理工作的艰辛，也发现了一些问题制约着“单元成本分析法”的推行。

一是单元理论消耗值的准确性有待提高。二是消耗计量控制到设备、到机台还有较大难度。三是单元成本预算的准确性还存在一定偏差。四是定额管理的涵盖面还不够。五是复合型人才缺乏。六是急需更贴合现阶段工作运行实际的软件系统。

针对以上存在问题，试点提高改进采取的措施是：

一是利用选矿公司局域网建立统一的财务核算基础信息化平台，实现生产数据、质检数据、水电消耗、库存数据信息系统的互联互通，实现基础数据自动采集、数据传输，财务报表、预算、库存统计报表、作业区成本表等自动生成。使费用发生单位可以做到动态查询、即时查询。

二是加大培训力度，进一步提高各级人员的业务素质、工作技能。结合差距，本着“缺什么、补什么”“哪个环节薄弱、就强化哪个环节”的思想，创新培训工作的方式方法，有的放矢的开展培训。通过集中培训、全员自我学习等形式，提高全体员工的职业素质与技能，适应创新管理和长远发展的需要。

三是做好基础资料、数据的积累和完善，进一步细分单元。目前选矿公司虽然已经完成了单元的划分，但是随着管理水平的提高、随着公司改革创新发展的管理需要，单元还需要不断的细分，直至最小的核算单位。

四是加强定额管理，核定日常维修材料、备件的定额消耗。目前只对大宗材料实行了定额管理，对辅助材料、修理用备件及其他维修材料等还没有实行定额管理。为了做好单元成本分析的“对标”工作和“实物管理”工作，就必须实行定额管理，以单元目标值作为定额值，实现单元成本管理与定额管理的统一。

五是提高单元成本分析质量，更好的指导生产。要通过分析在生产、技术、管理等各个环节存在的不足，不断追求更高的管理水平、实现最低的生产成本。

六是细化 “单元成本分析”管理工作，完善管理与考核，不断强化各項基础性工作，并以财务信息化管理为切入点，推动公司全面管理信息化水平的提高。

（四）单元成本分析法的全面推进落实

2010年，通过试点推进和总结经验，集团公司开始在全公司推广单元成本分析法，从成本单元的划分、标准值的设定、成本分解、成本的归集与费用分配、成本控制、成本分析、成本考核等七个方面做出明确规定，提出23项工作程序，对8个方面的工作标准做出详细规定，绘制单元成本控制程序图，为运用单元成本分析法推进精细化成本管理创造一个良好的运行环境。

1.划分责任成本单元

按照便于核算、便于统计、便于分析、便于控制、便于明确责任主体和单元最小化的原则，为确保单元划分的合理性，各分子公司生产部、财务部、装备部、技术部等相关部门组成单元成本分析专业小组，沿各系统生产线进行认真摸查，对流程能耗水平进行仔细核实，对日常设备维护需求情况、正常生产物资消耗状况等现场情况重新统计后，梳理各工序作业流程，全面掌握各工序生产消耗的实际水平。由各分子公司生产部、财务部牵头，分类划分成本责任单元。如，生产作业区主要以工序为单元进行划分；车队以机台为最小单位进行划分；维修公司结合检修的任务性质，将单元划分到各个班组；机关部室以每一部室为一责任单元。集团公司生产部、装备部、财务部等相关主管部门参照公司整体生产、装备水平、战略发展、生产工艺、组织模式、业务流程、利润总额等因素对各分子公司划分的成本责任单元进行严格审核，提出修改意见，经过反复推敲和探讨，最终确定公司的作业单元明细，明确成本控制对象。

2.升级软硬件系统，启用管理模块

开展单元成本工作，需要进行大量的数据统计、分析和信息处理。比如，选矿公司为各单位配备了计算机，升级了软硬件系统，健全完善了内部网络。在装备部、供应部，各作业区统一安装了“新中大”财务软件，启用了库存管理模块，固定资产管理模块，车间报表模块，通过培训和前期摸索，该软件已成功应用到工作中。各作业区通过软件可及时掌握本单位的生产费用、固定资产价值动态、物耗明细及金额等，实现了作业区成本报表与财务业务的无纸传递和自动汇总、查询、差异分析等。

3.规范基础工作资料

对单元成本工作的各种基础资料进行了全面规范，制定了相关样表、提出了统一要求。在财务部的统一安排部署下建立了《单元基本情况明细表》《单元资产情况明细表》《单元资源消耗情况表》等多种基础资料、基础台账。明确了班组成本核算及单元成本管理的具体要求，规定了作业区必须具备的基础资料以及基础资料的登记方法、填制格式、报送时间、考核方法等。

4.合理划分成本单元

本着尊重实际、单元划分最小化、便于操作的原则，首先由专业小组，沿各系统生产线进行认真摸查，对流程能耗水平进行仔细核实，对日常设备维护需求情况、正常生产物资消耗状况等现场情况进行重新统计，全面掌握各工序生产消耗的实际水平。在单元划分中，为了确保单元划分的合理性，各作业区充分考虑了不同的工艺特点、设备状况、管理方式、成本构成等因素。如，主生产车间主要以工序为单元进行划分，车队以机台为最小单位，将成本分配到了每一台单车；维修公司结合检修的任务性质，将单元划分到了7个班组；各单位将划分情况上报生产、装备、财务等相关主管部门，再由各部门综合考虑全公司的整体生产、装备水平等因素对其进行严格审核，提出修改意见。经过上上下下的反复修改，最终确定了全公司72个成本单元。

5.科学设定单元标准值

设定各作业单元的标准值时坚持以下原则：

客观规范的原则。制订的标准从全局客观反映公司生产、运营管理的实际情况，正确归集各项成本，规范成本开支行为。

先进合理的原则。成本标准既充分体现先进性，要完全有利于从全价值链、全要素挖潜增效，提升管理水平。

归口管理的原則。各责任部门对成本费用开支项目进行统一归口控制和管理，根据开支范围和使用规定，核定出合理规范的成本指标。定额材料指标由生产部按长期的生产管理实践形成的生产定额体系核定；维修材料、备件消耗指标由供应科核定；水电、汽消耗、修理费指标由装备工程部核定；车辆运输费指标由生产部核定；管理费和其他制造费用指标由财务部核定。

统一管理的原则。财务部负责对全公司的成本指标和成本费用统一进行监控。以全年的生产经营指标为基准，各分子公司、部室根据管理需要分层次制订单元成本费用，并实施单元成本目标管理。

结合“对标”工作，制定科学、先进的预算成本，合理设定集团公司、分子公司及作业单元的“三级”成本指标。集团公司级成本指标通过与国际先进水平、国内同行业先进水平、自我实际水平、历史最好水平相对比，经分析计算、综合审定后予以确定；各分子公司成本指标根据内部各单位进一步进行分解，划小责任单位，倒推直逼，保证将成本控制在预算范围内；作业单元成本指标由各职能部门按成本项目进行核定。然后按统一模板建立单元标准成本卡，在单元标准成本卡上注明作业单元的标准作业资源耗费，做到材料耗用到单元、人工费用到单元、能源动力到单元、固定资产占用费用到单元。

6.完善计量体系

详实的数据是“单元成本分析法”实施的前提和条件。由于历史遗留等原因，公司装备计量水平比较落后。比如采选系统部分能源的计量主要依据外部单位的转入量，并根据各作业区消耗的大致比例进行人为的分摊，不能客观真实地反映各基层作业点的实际消耗水平。为此，按单元划分和流程需要对计量设备进行了整体检查、统计。修理恢复、校验了各种计量设备，新增水、电能源计量设备。为及时掌握各单元消耗，精确统计计算，合理控制成本提供了硬件保障。

7.做好单元成本分析的过程控制

财务部根据各单位负责人与集团公司签订的目标责任书，将成本费用指标分解到次级的成本控制中心，形成各作业区、部室的责任成本；各作业区、部室把成本费用指标分解到下一级的成本控制点单元的工段、班组和个人，形成单元责任成本，单元成本与责任成本相结合，成本与责任人直接挂钩，建立起金字塔式控制体系。在每一层控制体系中，综合考虑制造成本、工艺特点、管理需要等综合因素，按照效益最大化的原则，构建不同原料结构的最佳盈利模式，从物资采购环节、工艺技术环节、生产组织环节和操作环节等“四个环节”控制入手，对单元成本进行实时控制。

一是物资采购环节的过程控制。根据集团层面整合库存物资、废旧物资和闲置资源，建立物资管理信息系统，建立内部物流市场化运作机制，适时开展调剂余缺，消减“库存”，降低存货成本，变现废品，减少资金占用，盘活不良资产。建立物料档案，规范物料盘点，根据生产动态、物料库存，强化原燃材料计划的准确性、计划执行的严肃性、物料到达的均衡性。优化不合格的分供方，选择、培育战略供应商，实行供应商准入制度，提高物资采购高质量的同时，进一步降低采购成本。创新采购模式，建立高效高质的采购流程，利用招标采购平台规范采购行为，用缴纳质量保证金等硬性手段设立防错体系的“阀门”，约定将分供方服务延伸到生产过程的快速纠错体系，建立供应商管理用户库存的合作共赢方式，改变库存管理策略，开发出新的利润源。

二是工艺技术环节的过程控制。探索评价生产工艺稳定性的数据采集、甄别整理和指标分析的方法，及时研判生产动态趋势，强化基础数据对产量、成本、指标、效益预算的指导作用。推行物料矿仓预混、二次翻倒、流程精细配料、下料稳定管理作业，提高入炉物料的稳定性。在生产中注重加强员工工艺技术培训，制定严格的工艺控制措施，严格规范标准化操作，及时处理工艺问题，不断改进、提高工艺技术，革新、提升工艺设备，制订完善作业标准及规范，提高金属元素综合回收利用率、冶炼回收率和产品质量，降低采出矿贫化率、损失率。

三是生产组织环节的过程控制。根据生产性质、工艺特点，通过人力、工艺、技术、装备整合，建立不同市场条件下生产技术方案和操作标准，优化原、燃材料、动力能源等生产要素的合理匹配，形成最优的生产组织模式，实现经济生产。改变传统意义上仅限于工艺炉窑和机械设备的检修组织模式，构建矿山、冶炼系统年度检修管理新模式，实现效率效益的全方位的提升。

四是操作环节的过程控制。按照“适合、精干、高效”原则，推行大横班，成立大电修、大机修或“运修合一”的作业模式，整合业务职能，减少管理层级，使工序衔接合理，工作效率达到最优。采用先进方法与技术，实现对生产流程精确可靠的控制和有效管理，做实传统的“杜绝跑冒滴漏”“节能降耗”和“增收节支”的基本功，消除贬值和制衡弱的失控管理环节，避免无效管理的浪费，从过程管理中挤压出更多价值，改变粗放式管理模式，进入精细化管理模式。

8.从三个层面开展单元成本分析。单元成本分析法的关键在于“分析”。按照“寻找问题——发现问题——提出问题——解决问题”的思路，建立单元成本月度分析、专项分析和群众性分析管理办法，从下到上，从小到大，纵向分析，横向对比。

月度分析。要求各分子公司每月开展一次成本费用分析会，从工段、班组、单元中收集成本数据及原始资料，与历史同期、上月值和单元标准值进行对比，找出成本异常单元或生产链上存在问题的单元，针对问题制定整改措施，优化生产工艺流程，从源头上实现成本控制。

专项分析。各分子公司将每月成本分析会中找出的异常成本单元作为重点，由专业技术人员和现场操作人员开展专项分析，有针对性地查找出成本超支原因，使各个作业单元能够及时了解成本控制水平及存在差距，进而采取相对应的改进措施和策略。

全员分析。员工对一线的情况最为了解，班组长利用班前会针对某一单元成本分析存在的具體问题，由岗位工做简要分析。全员分析的作用是对专门分析的一个侧面印证和补充，有效避免单元成本分析脱离生产实际。

（五）健全单元成本考核激励机制

1.划分单元成本责任体系

集团公司财务部负责集团总部单元成本费用的核算与分析、指标的测算与考核、考核的奖罚与兑现等；各分子公司、各部门负责本单位单元成本费用的核算与分析、指标的测算与分解、考核的奖罚与兑现等。（见图4）

2.细化单元成本考核指标

按照以“以业绩论英雄”的价值导向，将单元成本分析法的实施情况与各级管理人员、岗位员工的薪酬、调整、评议等挂钩。结合单元划分和成本构成要素，制定考核标准和实施细则，使考核过程变成技术分析的过程、班组核算的过程、班组竞赛评比的过程，从源头上杜绝各种资源的浪费。针对定额消耗实行班统计、日公布、周分析、月总结、月考核制度，对每个成本单元的可控消耗落实到责任人。按照企业增效、员工增收的“双赢”原则，针对超耗部分对单元责任人给予不同程度的处罚，对成本节约的单元给予一定的经济奖励，让成本节约的员工分享到成果分享，提高员工节约成本开支的积极性和主动性。

（六）单元成本分析法的持续完善

针对推进单元成本分析法工作中个别作业单元存在核算内容偏于简单，不足以支持成本分析和查找问题；单元成本分析工作浮于表面，不足以分析出成本管控过程中存在的真问题；直面真问题的勇气不足，问题落实、责任追究和考核监督不到位的问题，以及标准不高、手段缺乏、措施不力等现状，坚持问题导向，深入各流程、工序、单元进行认真诊断、核查症结，参照单元标准成本卡和差异分析的结果对症整改，并滚动调整各单元的考核指标，使单元成本分析法实现常态化、规范化。

通过探索和完善，白银有色建立起一套具有自身特色的单元成本分析精细化管理模式，使企业基础管理得到加强、成本管理得到细化、综合竞争力得到提升、盈利能力高于行业平均水平。

（一）基础管理得到加强，成本管理得到细化

单元成本分析法的实施，使各分子公司对生产环节的实际费用消耗能够准确掌握，并找准成本管理的控制点、漏点、难点和薄弱环节，发掘全价值链上的不增值单元和成本控制潜力，实施流程再造，为“点检定修”、目标管理、全面预算管理等各项工作的开展奠定基础。通过健全单元成本考核激励机制，各分子公司瞄准行业先进指标，眼睛向内强管理、降成本，眼睛向外赶先进、抓对标，改变以往将集团公司下达的目标成本简单再分配的方法，从各作业单元的成本动因出发，持续优化完善生产作业流程，使成本管理由原来的事后算账变为事前预测、事中控制、事后分析改进的精细化模式，增加了成本的预知性和可控性。

（二）企业综合竞争力得到提升

通过开展单元成本分析法，将过去的成本指标从分解到车间变为现在分解到各作业单元，推动企业成本细化管理。矿山企业不与兄弟厂矿简单比效益，盲目比盈亏，拓展采矿思路，彻底转变循规守矩、维持现状的“守摊子”思想，使供矿品位不断提高，供矿铜金属量实现稳中有增，经营利润持续提升；选矿企业多措并举寻求技术经济增量，形成选矿低成本来源多样化；冶炼企业推进管理标准升级，在处理氧化矿等复杂原料方面取得了突破性进展，衡量冶炼工艺技术指标的铜冶炼总回收率等4项指标实现了连续6年的螺旋式上升，铜冶炼综合能耗等3项指标实现了连续6年的下降，白银炉实现了由过去的两台20万吨/年产能到单台15万吨/年产能的重大突破；多数子公司的成本、利润等指标较历史有大的进步，形成了价值引领和支撑生产经营的新常态。

（三）盈利能力高于行业平均水平

经过多年的探索和实践，开展单元成本分析法，持续提升了公司的生产经营能力。2012年与破产前的2007年相比，公司铜铅锌产能实现翻番，营业收入增长4倍，利润总额增长40倍，净资产增长3.7倍，人均年收入增长2.6倍。2013年到2017年，在国内有色市场持续低迷、行业企业多数经营亏损的大环境下，白银有色保持盈利并高于行业平均水平。公司重返中国企业500强，在中国100家跨国公司跃居78位，在中国企业500强排名上升到271位，在有色行业排名上升到11位。