以资源创效链模型（RCC）为基础的管理会计体系建设

[摘要]西北油田以财政部发布的管理会计应用指引为框架，以业务运行为主线，将管理会计工具有效衔接，创新提出了资源创效链（Resource Creation Chain，简称RCC）模型。该模型以企业的全部资源，即油气储量、人员、资金、土地、资产等生产要素为“物质基础”；将方法序列划分为四大基础类工具和三大融合类工具，形成核心“创效脉络”；以EVA提升为导向，构建引领勘探、开发、生产、销售的高质量发展“驱动引擎”，满足了更高层次的管理创新发展需求，对油田企业实施价值管理，提质增效升级，推动高质量发展具有一定参考价值。

[关键词]资源创效；管理会计体系

1.基本概况

中国石化西北油田位于新疆维吾尔自治区，主要从事油气田勘探、开发、生产与油气销售业务。西北油田在塔里木盆地拥有矿权区块28个，面积9.97万平方公里，探区远景资源量120亿吨油当量。其中石油74.5亿吨、天然气5.7万亿方；原油探明程度19%、天然气探明程度3%。“十一五”以来，西北油田肩负西部资源接替战略的历史使命，年均增油量达50万吨，占集团上游增产幅度的80%。经过四十年的开发，西北油田逐步攻克了世界级的开发难题，截止2017年末，累产油气当量1亿吨，天然气总量突破210亿方，位列全国十大油田之一。高油价时期，每年贡献利润110亿元、上缴税费100亿元以上，成为股份公司第二盈利大户；2014年下半年，油价“断崖式”下跌以来，公司积极转方式调结构，取得了实质性成效，实现了扭亏为盈；2017年，人工成本利润率、总资产报酬率、营业利润率、已占用资本回报率、自由现金流等盈利能力和资本使用效率等指标位居国内陆上油田前列。

2.管理会计发展历程

西北油田管理会计发展历程始于2004年，2005年ERP上线契机，成立会计核算中心，实现会计核算与财务管理适度分离；2006年，率先完成“一企一制”改革，油公司体制形成，提出了“先算后干、边干边算、干后再算”的PDCA预算管理体系；2008年，推行油藏经营管理，全面预算管理与经济活动分析会议等管理手段逐步体系化、制度化；2009年，建立全员成本目标管理体系，推进了“标准成本三分两全管理法”，开展成本标杆管理；2011年财务管理信息平台上线，在石化上游率先系统性做实业财一体化预算；2012年，探索建立油田企业过程+单井的成本消耗标准，指导预算与成本管理；2013年，标准成本管理模块正式上线；2014年，按照财务共享的模式对公司财务管理架构进行升级，构建了集团化财务管控模式，探索构建了财务管理“八化”模式；2015年，油气行业整体进入“寒冬期”，财务在企业管理中发挥引领作用，当年财务管理信息平台工程劳务结算模块正式上线，第一次将会计核算延伸到生产和作业现场，提出了“敏捷成本”理念，提高决策的时效性；2016年，公司提出“五大转变”，管理会计开始系统性的发挥价值创造功能。

经过多年的建设，西北油田已经构建了一系列管理会计工具，取得了显著成效，下一阶段，需要结合油田企业的实际特点，开展持续创新和模型整合工作。

1.突出效益导向，深化国有企业改革的需要

近年来，随着经济社会快速发展和深度调整，石油产业变革接踵而至，发展加速演进。面对油价低位震荡、产销矛盾依然突出等严峻复杂的经营环境，针对投资效益不高、规模协同效应亟需提升等现状，西北油田把统筹优化资源配置作为提质增效升级关键举措，引导勘探、开发、生产、供应、科研、销售等一切工作都向价值创造聚焦，由管理资产向经营资产转变，由管理资源向经营资源转变，充分发挥价值管理的导向和约束作用，统筹化解短期与长期、投入与产出、产量与成本的矛盾，不断释放资源最大效能，助力油田高质量发展。

2.加强体系建设，石油行业财务创新的需要

油气田开发的生产业务链长，时间跨度大，财务管理工作较为复杂，单一管理会计工具难以发挥有效价值。一是油气开采周期长，必须加强中长期战略管理与年度安排的有效衔接，是实现短期与长期效益综合平衡；二是资源量递减快，必须维持稳定的投资新建产能，以弥补老井产量递减带来的影响，因此必须加强预算与成本的紧密衔接和全过程管控；三是油气生产的对象在地下，不确定性强，地面上注采输流程相连，地下油气藏的物质相通，必须建立系统性的降本理念，各生产这些环节业务难以通过投入产出和价值管理进行评价，因此绩效引导的方法复杂、范围更广，使成本管理与绩效引领有机融合。

3.推动价值链管理，实施低成本战略的需要

公司在全价值链成本管理中遇到了诸多矛盾，突出表现在以下四个方面：①勘探上，资源接替不足，成为制约油田低成本战略实施的重要因素；②开发上，低成本开发工艺及技术体系有待重构；③经营管理上，成本上升势头难减、成本结构性矛盾突出；④“投资、成本两条线”分割管理模式，引起投資与成本相互交叉和相互挤压，影响了盈利能力。

4.加强工具整合，夯实管理会计基础的需要

公司管理会计体系建设的虽然取得了一定成果，但存在着工具孤立、数据分散、整合不足的问题。主要表现在以下两个方面：一是管理会计工具缺乏整合，尚未形成一整套真正意义上的管理会计体系，尚未产生业价值创造的强大合力；二是信息和数据缺乏整合，数据分析维度单一，业财融合深度不够，难以充分发挥管理会计的影响力。

1.资源创效链内涵和框架

1.1基本内涵

为了适应外部形势变化和现阶段企业发展需求，西北油田结合石油行业重资产、长周期、高风险等特点，在管理会计工具建设成果基础上，创新提出了资源创效链（Resource Creation Chain，下简称RCC）模型，实现了各类工具有机整合，满足了更高层次的管理创新发展需求。

资源创效链模型不是一个单一的管理工具，而是以提升全要素生产率为目标，通过业财数据整合、管理工具融合、工作流程契合，覆盖全业务领域的体系架构。该模型关注企业储量、人员、资金、土地、资产等“资源基础”；以EVA提升为导向，突出价值挖掘和价值引领的“创效过程”；以业务为主线，搭建管理会计工具“衔接链条”，将评价方法、分析模型、管控机制有机融合，构建了促进资源向价值创造流动，人员向可持续发展聚焦的管理会计生态体系。

1.2主要内容

资源创效链（RCC）模型，以财政部发布的管理会计应用指引为框架，将评价方法划分为四大基础类工具序列和三大融合类工具序列，形成核心“创效脉络”；以企业的全部资源，即油气储量、人员、资金、土地、资产等生产要素为“物质基础”；以EVA提升为导向，构建引领勘探、开发、生产、销售等业务高质量发展的“驱动引擎”。

具体来看，该模型可分为方法体系、支撑体系两个部分。其中方法体系主要解决如何以业务运行为主线，将管理会计工具有效衔接，推动资源的价值实现；支撑体系主要是如何运用制度、信息化、内部报告等手段，保障模型的高效运行。

1.2.1方法体系

在资源创效链方法体系的建设中，西北油田对各类管理工具层层解析，持续开展制度体系梳理、工作流程再造、底层数据整合、人才配置优化，将工具划分为基础类和整合类两部分，实现了以RCC模型为基础框架的有机整合，构建了环环相扣的价值链条。

在纵向上以提升EVA为导向，以价值实现为主线，突出价值创造和价值引领的过程提效，实现资源基础与创效链条的有机融合，对油气储量、土地、固定资产、流动资产等资源基础进行价值挖掘。

横向上以业务运行为主线，整合已有的管理会计工具，形成一条责任边界明确、环环相扣管理工具链。主要包括战略管理、全面预算、成本管理、绩效管理等四类以职能划分为基础，以问题为导向的基础类工具；以及“五位一体”、标准成本、效益评价模型等以数据整合、协同优化为目标的融合类工具。

1.2.2支撑体系

主要指为了保障模型高效运行，构建的制度、数据、信息和报告体系。包括四个部分，一是促进财务管理模式转型和企业高质量发展的制度流程建设；二是支撑资源创效链，覆盖全业务领域，具有资源共享、多维分析等特性的业财数据整合；三是固化评价模型，实现过程推送、在线留痕，以及统一身份管理、统一流程推送、统一数据发布的信息平台；四是为确保方法体系中管理工具链的方法落地，加强生产经营情况常态化通报，重点业务剖析和经营风险分析预警，促进总量压减和结构优化的内部管理报告。

1.3体系框架

运用资源创效链开展关键工具的整合提效主要包括两个层级：

一是以EVA提升为统领，实现体系整合。通过逆向逐层剥离和显现影响EVA的关键因子，建立覆盖全业务链，“责权利”相匹配的价值评价体系，根据价值创造贡献进行价值评价。编制不同业务板块的EVA提效路径：勘探开发突出资源创效、生产经营突出运行保效、科技研发突出技术增效、职能部门突出管理提效、后勤保障突出降本增效，各个板块根据核心业务，突出管理差异，实现激励引导。

二是以融合类管理工具为桥梁，实现管理会计工具间整合。主要包括：“五位一体”投资成本一体化决策支持模型，牵引战略规划与全面预算融合、作业标准成本牵引预算管理与成本管理深度融合、关键业务领域系列工具模型牵引成本管理与绩效考核深度融合等三部分。通过评价方法、业财数据、流程机制的衔接，实现“一加一大于二”的整合提效。

2.关键整合工具的介绍

2.1战略与预算融合工具：“五位一体”决策支持模型

为了衔接战略规划和预算管控，西北油田构建了储量、产量、投资、成本、利润“五位一体”投资成本一体化决策支持模型，实现战略规划与全面预算融合。

2.1.1实施背景

一是石油行业周期性强、经营链长、专业复杂、投资风险高，应更加重视战略目标的规划，源头方向正确是确保战略落地的关键；二是投资和成本分割管理模式导致资源配置效率低下；三是投资对全成本影响面高达75%。其中，包括折旧折耗、勘探费用、财务费用等，要持续获得低成本竞争优势，就迫切需要从源头把好投资规划关，以战略成本的视角看待降成本。

2.1.2具体做法

首先，围绕战略目标，梳理识别关键影响因素。围绕不断降低盈亏平衡点，提升资源创效能力，夯实低成本竞争优势，有效提升效益，实现油田高质量可持续发展战略目标，全面梳理和识别影响中长期与短期目标实现的关键因素。通过分析不同时期成本走势、结构特征，深层驱动因素，识别出影响油田短期成本的关键因素，有产量、操作成本、期间费用；影响成本长期走势的关键因素，有剩余经济可采储量（以下简称SEC储量）、投资的规模与质量。

其次，理清各因素关系，探究各因素如何驅动中长期和短期目标。储量、产量、投资、成本、利润五大关键要素相互区别，又相辅相成、互相影响，在兼顾油田战略规划与短期经营目标情况下，必须统筹考虑五大关键要素，工作目标应该由传统的“按实际工作量潜力、能力、递减规律部署开发经营方案”向“统筹中长期规划目标，以增加经济可采储量、降低盈亏平衡油价为核心的倒逼工作量、倒逼递减率、倒逼低成本工艺技术进步下的‘储量、产量、投资、成本、利润’五位一体的开发经营部署”转变，以优化投资规模为源头，实现油田的可持续发展。

再次，构建“五位一体”模型，实现战略规划与短期经营目标有机融合。“五位一体”模型包含“时空”两个维度。一是时间维度上衔接企业长期战略规划和短期经营目标，构建储量、产量、投资、成本、利润一体化模型，实现长期谋短期、短期保长期的管理目标；二是空间维度上通过“产建一体化价值提升链”与“产销联动价值提升链”衔接具体业务，指导业务链各环节落实长短期经营目标。

（1）时间维度上，当前与未来一体化规划，滚动推进，确保效益最优。第一步，构建模型大框架。根据五大关键要素间的关系构建“五位一体”模型；第二步，分解构建指标测算子模型体系。进一步分析剖解各个要素的内在逻辑，建立各要素子模型，各子模型共同组成“五位一体”开发与经营指标测算体系；第三步，设计参数集群。以中长期总体产量规划目标为源头，以SEC储量为抓手，以中远期和短期单位完全成本目标为约束条件，安排规划期内各个年度产量任务，并结合新井、措施作业、注气作业等潜力排查结果、相应投资成本、油价等测算SEC储量，测算各年度开发及经营指标、利润指标；第四步，跟踪对比优化部署。每个年度结束后根据经营情况对剩余规划期进行调整并滚动至目标年度，重新进行测算优化，确保战略方向不偏移；年度内将月度预算与3个月滚动预算相结合，确保年度内预算平稳运行，年底经营目标不落空；第五步，进行各关键因素敏感性分析。明确管理重点，为效益动态管理提供支撑。

在“五位一体”模型中，改变了过去单纯强调产量目标的做法，勘探、开发、生产和经济部门在开发指标和经济指标的共同约束下一体化决策，制定中长期规划，寻求企业价值最大化。

（2）空间维度上，专业化分工与价值链联动有机统一，价值导向，确保效率最高。以价值创造为导向，将专业化分工与价值链联动有机统一，重构油田价值链生态体系，打造业财命运共同体。

一是将科研方案与工艺设计、采购、工程材料仓储、工程施工、工程监理、验收投产、结算和转资等环节重构为“产建一体化价值提升链”，实现上下联动，促进投资质量和效益提升。

科研环节，加大项目科研审查力度，强化项目质量控制，保障项目成果，规范管理，优化统筹使用经费；设计环节，主要关注优化工艺设计方案，设计源头降本提效；采购环节，主要侧重于增强市场预判和把握能力，准确把握采购时点，降低采购成本；仓储环节，通过“买产品向买服务”转变、“压库降存、储物于商”等，进一步减少自有资金占用；工程施工环节，强化提速提效，发挥监理在保障工程质量和安全方面的关键作用，控制钻井和完井成本，进而遏制发现成本、开发成本上升势头。

二是将油藏、油气提升、集输、油气处理、原油仓储、销售及结算等环节重构为“产销联动价值提升鏈”，实现上下联动，优化提升油气产品效益。

油藏环节，侧重于做大油田资源基础，保能力、增可采、降递减；油气提升环节通过优化运行效率，节能降耗，降低操作成本；集输环节创效点在于优化管网系统，降低倒运成本；油气处理环节创效点在于提升产品质量，优化产品结构；原油仓储环节主要根据油价波动情况，调整原油库存规模，高价时减库增销，低价时增库减销，使原油效益最大化；销售环节创效点在于优化产品结构，优化原油价格贴水，开拓市场。

最后重构投资成本一体化决策机制，强化业财融合，支撑“五位一体”模型高效运行。为确保“五位一体”模型高效运行，西北油田以全面预算管理为平台，重构投资成本一体化决策机制，通过重新修订并出台全面预算管理规范，明确各业务部门、财务部门具体职责。建立中长远规划、年度部署方案、季度滚动方案、月度实施计划工作流程和标准，通过目标倒逼与考核，层层落实，优化调整，确保目标最终实现。

2.2预算与成本融合工具：作业标准成本分析模型

通过建立作业标准成本管理工具，实现预算管理与成本管理深度融合。

2.2.1实施背景

西北油田过去实施传统的以单一成本要素为主的成本管理模式，该模式与油田生产作业工艺流程的衔接不够紧密，缺乏系统严谨的成本消耗标准，成本目标容易偏离实际，导致成本和费用的实际执行结果与成本目标的偏差较大，成本预算和成本分析不能准确对标，成本考核难以体现效率和公平，严重制约了成本精细化管理水平的提高。2010年以来，西北油田建立了一套符合油田开发生产特点的成本费用消耗标准，将消耗标准落实到节点和岗位，并能够与生产作业过程紧密结合，以提高成本决策的科学性，同时起到了支撑预算，融合成本的作用，为有效开展建标、对标、追标、创标提供支撑。

2.2.2基本内涵

西北油田将标准成本管理作为传统的成本控制手段的强大的差异分析功能与作业成本管理的动因驱动原理、作业有效性分析思想结合，借鉴国内外有关作业成本管理和标准成本管理实践的最新成果，着力开展以作业管理为基础的标准成本管理，并在实践中积极探索和不断完善。

（1）设计思路

首先，结合西北油田工作实际及流程划分各作业过程，根据成本动因结合成本要素确定标准项目。其次，遵循国家及行业的有关规定，运用历史水平法、专家决策法、指标评估法，制定各成本费用要素的标准单耗和单价，同时根据基准标准确定各成本费用要素的影响因素，从而测定其级差系数，以形成作业标准成本体系，完成标准成本数据库。最后，将实际工作中因各种作业而产生的实际成本与标准成本进行对比分析，提出解决方案，以实现成本受控运行。与此同时，将成本预算贯穿整个框架，建立起一个完整的作业标准成本管理体系。

（2）体系架构

标准成本管理体系主要包括：标准成本的制定、成本差异的计算与分析、提出改进措施和优化方向三部分。而作业标准成本管理体系则是将作业成本法的理念导入标准成本法中，即在成本标准的制定过程中，第一步，根据油气生产过程划分作业类型；第二步，收集影响作业的因素，以成本动因确定成本要素；第三步，计算成本要素项目的基准标准成本；最后测算各种情况的级差系数。三步工作完成后，某项标准成本=基准标准成本×级差系数，形成作业标准成本体系，最终建立财务管理信息平台作业标准成本信息模块。

2.2.3编制过程

以抽油机耗电为例说明标准成本制定过程：

第一步：数据分析流程

第二步：确定基准标准。采用历史数据+数理分析的方法，运用数据分布法选取典型数据，计算出抽油机耗电的数理平均值为251.73度/天，以此作为基准标准。

第三步：确定影响因素。采用采油工程+数理分析的方法，根据采油工程理论，初步选定影响抽油机的14个因素，运用数理统计方法进行分析，最终确定了6个影响程度大于10%的因素。

第四步：确定动液面级差系数。采用正态分布+级差修正的方法，确定动液面级差系数。

第五步：计算标准成本。

2.2.4应用场景

标准成本管理体系的构建到应用，取得了显著成效。通过确定作业设施类型、确定作业过程和成本要素、制定标准以形成作业标准成本体系，搭建形成作业参数同标准成本相结合的预算模型，形成具有多功能的作业标准成本管理系统，衔接了预算和成本管理，实现了预算编制、预算执行、预算调整和业绩考核的全过程PDCA管理。

预算编制中融合生产，支撑科学高效的预算编制。

預算执行中通过“标准价”强化预算执行过程控制。例如在污染治理中引入“标准价”理念后，在施工环节，规范了从刺漏发现、报告、入场、围堰、抢修、收油、换土、拉运、处理等11个标准工序；在结算环节，由过去的清单计价方式转变为按面积、挖深结算方式，杜绝了治污成本管控方面的“跑冒滴漏”。

预算调整中以“标准成本三分两全”，支撑业绩考核。运用标准成本建标，用三分两全追标，基层单位梳理并制定各项控制标准，各管理层级、各对应岗位逐条落实并严格控制；针对不同的业务类型分别制定了部门、集输队、采油队“标准成本三分两全”成本考核内容，实行基层单位考核部门、部门考核分队、分队考核班组。

预算考核中消耗标准自我完善，支撑预算随管理要求调整。

2.3成本与绩效融合工具：关键业务EVA倒逼优化模型

西北油田建立EVA倒逼各关键业务领域成本优化机制，一是以EVA为导向，通过对EVA 驱动因素层层分解，把结果性指标和过程性指标联结，在勘探、开发、产建、生产运行和销售五大领域，制定EVA提升路径地图，揭示影响 EVA 变动的财务及非财务关键先导动因；二是构建了关键业务领域系列工具模型，全面、动态地关注、解决五大领域中影响EVA关键指标的衡量、提升问题。同时推动成本管理向纵深发展，促进绩效考核落地生根，全面提升企业发展质量和效益。

2.3.1勘探领域：以EVA倒逼机制下的勘探决策模型，聚焦发现成本最低，引导高效勘探

西北油田勘探费用处理采用成果法，将全部勘探支出（除探勘井成功出油外），全部列入当年损益，只有直接导致探明储量发现的成功勘探成本，才能被资本化；从勘探EVA的提升路径来看，探勘成功率、单位发现成本、新增储量以及储量替代率是影响EVA的关键核心指标，以EVA为导向的高效勘探模型，全面聚焦主要绩效指标的提升。

（1）模型原理及内涵

以EVA为导向的高效勘探模型，强调把有限的投资发挥更大的作用，提高勘探成功率，降低单位发现成本和勘探费用，贡献优质商业储量，并针对主要绩效指标，制定了提升措施。

（2）模型主要作用

一是基于EVA的引导，鼓励勘探这类能为企业带来长远利益的投资决策，避免短期行为的发生；二是模型侧重于勘探经济评价，让勘探投资产生最大价值；三是侧重于三级储量到商业储量的转化率和成功率的提高，全面贡献优质规模商业储量，用经济评价“倒逼”勘探部署，从源头减少冗余投资。

2.3.2开发领域：以EVA倒逼机制下的SEC储量评价模型，聚焦开发成本最低，引导效益开发

从油气开发EVA指标提升路径看，自然递减率、综合递减率、SEC儲量、吨油措施成本、吨油注气成本，均为影响EVA的主要绩效指标，其中SEC储量一方面是利润的源泉；另一方面又直接影响油气生产成本中占比最高的油气资产折耗，是其中的核心指标。但是，这些指标存在着内在联系，降低综合递减率，做大SEC储量，降折耗需要增量作业（措施/注气）的投入，增量作业的大规模投入，带来现金操作成本的上升，如果统筹SEC储量、折耗和现金操作成本的关系，基于此，西北油田分公司，建立了SEC储量、折耗管理模型。

（1）模型原理及内涵

模型建立方法及原理：①收集历史生产数据，确定老井初产、递减，确定各类经济参数，建立SEC储量测算模型，测算SEC储量；②根据“本量利”基本损益方程式，测算出未来现金净流入小于等于零的年份，求该年份之前的累计产油量，该累计产油量即为SEC储量。

（2）主要作用

一是SEC储量及折耗影响因素敏感性分析，寻找关键参数。将SEC储量的主要影响因素，代入评价模型，做±5%敏感性计算。各因素对SEC储量的敏感性为：递减率>初产>吨桶比>油价≈汇率>操作成本。其中初产、油价、汇率正相关，递减率、操作成本负相关。二是SEC储量贡献率统计，明确SEC评估单元的治理方向。三是服务战略决策，支撑考核。

2.3.3产建领域：以EVA倒逼机制下的“三分两优”决策模型，聚焦投入产出回报，引导高质量建产

从产建环节EVA提升路径图看，新井投资的产能建设达标率、新井建产率、油气资产折耗中的油气资产净值，固定资产折旧，资本成本，均为产能建设环节EVA的关键指标，这些指标均指向投资回报率这一核心要素，根据投资的80% 在方案设计阶段已经确定，项目前期是优化投资可能性最大的阶段，这一研究成果为提升投资质量和效益，西北油田构建了“三分两优”投资决策模型。

（1）模型原理及内涵

“三分两优”投资决策模型原理主要应用静态分析、动态分析两种基本经济分析方法，进行财务分析、风险分析和不确定性分析三项内容分析，评价三套指标，进行三个阶段方案的优化。

（2）模型主要作用

主要服务企业发展战略与规划，控制投资风险，提高固定资产投资回报率，解决成本结构性矛盾。其中“三分”指在指标体系建设方面，构建了三大评价类型、三大评价层次和三大评价指标，即包含3个大类、13个细类、59个指标项的“三分”体系；两优指“优化、优选”。“优化”包括单项目优化建议和多项目优化组合两层含义；“优选”指在投资规模内，将项目综合评价量化得分作为排队优选的主要依据，“该快则快、该缓则缓、该停则停”，通过效益值来确定年度投资项目安排，合理使用投资，实现整体效益最大化。

2.3.4采油领域：以EVA倒逼机制下的投入产出模型，聚焦生产成本最优，引导全链条降本

基于EVA导向，在生产运行方面，对成本性态进一步细分，提出了最低运行成本、沉没成本、机会成本等成本划分理念，拓展了成本分类空间，融合本量利分析，敏感性分析，形成了老井边际贡献模型、高含水井经济极限含水等模型，掺稀模型和油管修复模型，精细投入产出分析，发挥成本效益功能。

以提升环节的老井边际贡献模型为示例；

（1）基本内涵

老井边际贡献模型，以最低运行成本、操作成本、生产成本和完全成本四条线的划分，以税后油价为标尺对比不同口径成本，定义了五个效益区间，实现了单井投入产出清晰明了，治理有的放矢。

（2）主要作用

一是摸清单井、单元效益分布状况，细化油藏经营管理；二是搞清低效、无效原因，掌握高成本油在哪里，明确治理重点。

2.3.5销售领域：以EVA倒逼机制下的产销一体化决策支持矩阵，聚焦提高产品盈利能力，引导产销链降盈亏点

销售环节是价值转变环节，从销售环节EVA提升路径上看，价格、销售回款、产品结构是影响EVA提升的关键因素。随着国内原油采购权的放开，原油、天然气不再是“皇帝的女儿不愁嫁”，大量收取承兑汇票造成财务费用过高。综合考虑动态调整市场贴水，机会成本等因素，西北油田在销售环节建立了决策支持矩阵模型。

（1）模型原理及内涵

综合应用机会成本、敏感性分析及市场地位，解决销售环节承兑汇票过多，资金紧张、财务费用高企，轻质原油销售困难等问题。

（2）主要作用

一是综合考虑财务费用机会成本、贴现成本，通过动态调整贴水引导买方支付现金，减少承兑汇票支付，降低财务费用；二是充分利用市场优势地位，尽可能将手中汇票直接支付给供应商，不进行贴现，特别是当银根紧缩情况下，能够降低西北油田融资成本，同时应用共生营销等原理，实施稀油、稠油搭配，绑定销售；三是生产销售一体化，对影响销售的油价、销量、运输贴水等三大类14项指标，搭建模型进行敏感性分析，构建时间、国际油价、敏感性参数三维矩阵，支撑决策；根据敏感性分析结果，制定了市场、贴水、产量、价格、库存五个方面的优化措施。

3.创新整合过程

3.1以全价值链覆盖为目标，开展体系化建设

遵循财政部管理会计基本指引，结合西北油田业务管理需要，运用价值链工具開展业务分析，绘制业务地图、工具地图、信息地图；以信息化为支撑、经济分析为路径、业财融合为载体、业绩引导为驱动构建“3+1”模式的管理会计体系。一方面持续深化业财融合和全业务链挖潜增效，实现对RCC方法体系的支撑；另一方面持续提升财务价值创造能力和风险管控能力，提升人员分析决策水平，促进财务管理模式转型和企业高质量发展。

主要从两个方向开展体系整合：

横向以APQC为基础，运用战略成本动因法梳理企业的核心业务和管理支持业务。核心业务是面向客户和市场的，是满足客户和市场需求的实现过程；管理支持业务是支撑服务核心业务流程的。参照中石化总部业务分类和各部门职责、业务板块，划分了中类业务，为各部门开展小类业务、流程和信息化匹配提供参考。

纵向将不同颗粒度的业务流程按照粗细度分为不同的级别，不同级别的流程有明确的细分关系。

公司管理工具间的分级、继承关系如下：

以业务地图为基础，按照核心业务的流程走向，把核心业务和管理支持业务串接起来，形成完整的业务流（图3.4），分析这些业务流程需要建立什么样的管理工具，最后形成西北油田工具体系（图3.5）。

为确保方法体系中管理工具链的具体方法落地，实现生产经营情况常态化通报、重点业务剖析和经营风险分析预警，深化高成本耗点的量价耗解析，促进总量压减和结构优化的内部管理报告。

3.2以业财融合为导向，加强业财数据整合

数据是企业最具挖掘潜力的资源，是资源创效链运行过程中最关键的基础资源。通过建立统一的数据标准体系，对油田各类源数据进行自动标记，实现数据的“源头唯一、标准统一、集中管理、全局共享”，建立统一数据资源共享池，并在此基础上提供数据挖掘、模型工具支撑、自动出具内部报告、报表分析等服务，打造油田全价值链的数据应用生态圈，全面支撑资源创效链落地运行，提升资源创效链运行效果，实现数据价值的引领作用。

3.3以高效运行为目标，构建管理会计信息平台

信息化是确保管理会计方法工具落地，工具联动运行创效的关键基础，西北油田以资源创效为路径、以业财融合为载体、以业绩引导为驱动、以信息化为支撑，构建了资源创效链模型运行的“3+1”模式。

充分借鉴ERP资源整合理念，在勘探、开发、产建、生产、销售全链条五大领域，以“统一业务规范、统一业务流程、统一业务模型、统一业务引擎”为指导，通过对战略、预算、成本、考核全价值链条的业务节点进行表单化、流程化、标准化，实现财务数据、业务数据、信息平台合而为一，同时通过XBRL技术、数据挖掘工具、业务组件模型的利用，实现数据价值挖掘，构建了覆盖全业务链的财务管理信息平台，支撑管理会计工具方法在油田全链条业务节点的高效运行、协同联动，保障资源创效链高效推进和实施。

信息平台的作用，一是实现向业务前端延伸，推动部门协同联动，强化预算管控；二是信息融合集成，打造交互式管理会计工具“应用商店”，实现不同工具间的联动，提升资源创效链条运行效果，充分发挥价值创造的强大合力；三是高效数据挖掘，建立全方位分析决策体系。

3.4以价值创造为目标，培养管理会计人才队伍

在基于资源创效链的管理会计工具整合中，人才是一项重要资产。传统的财务人才主要在财务管理和会计核算方面发挥重要作用，在业财融合，充分发挥价值管理能力方面还存在诸多不足。因此，财务转型主要方向是向管理会计转型。一是向业财融合转型，逐步成为业务的“最佳合作伙伴”；二是通过强化财务人员学习能力、创新能力、沟通能力和执行能力，充分发挥财务人员在防范财务风险、解读财会政策、参与决策管理等方面的引领作用；三是强化培训，加快培养一支专业的管理会计人才队伍。西北油田持续组织管理会计人才选拔培养工作，培养周期为3年，分为集中培训和动态跟踪管理两个阶段。2017年、2018年已先后组织2批、64人次赴上海国家会计学院开展管理会计集中培训；四是全面实施人才盘点，深化人才供给侧结构性改革，以70余万条数据为人才画像，绘制人才地图，厘清人才数量、结构和质量，为油田高质量发展提供坚实的人才支撑。

1.提质增效升级效果显著

RCC模型的建立将战略目标直接转换为对预算、成本的精细控制，在保证公司生产原油产量连续11年稳产在600万吨以上，储量替代率连年保持在100%以上的前提下，单位完全成本逐年下降的态势，为保障国家能源安全作出重要贡献。在公司提质增效的改革道路上，RCC取得的重要成果体现在以下两个方面。

一方面，使公司管理上從原来的聚焦生产经营环节、侧重存量管理，逐步向勘探、开发阶段延伸，实现全产业链覆盖、全业务分析。地质储量和技术可采储量上，加大了资源发现、严格控制发现成本、夯实发展基础，节约勘探成本6.11亿；可采储量方面，提升了储量产量转化率、优化折耗结构，累计增效2.47亿；生产能力方面，严把投资前评、保证了增量投入的经济性，压减低效益投资14.97亿元；非生产性支出方面，累计节约0.38亿；生产运行方面，确定分单位、分结构、分油藏的经济产量结构，生产成本同比压降3.21亿；在集输销售方面，保证优产优销，实施市场价格倒逼稠油掺稀、动态配产等“七个优化”决策，增收9.24亿元。

另一方面，公司五大能力得到了提升。运营能力方面，总资产周转率逐年提高，自由现金流大幅增长；管控能力方面，吨油增量成本连续三年持续下降，平均降幅20%，油气单位完全成本比保持稳定，为股份公司的50%；盈利能力方面，2017年扭亏为盈，位列中国石化上游板块第一；发展能力方面，主业务收入增长连续两年超40%，盈亏平衡油价年均降低4.5美元/桶；抗风险能力方面，资产负债率逐年下降。

2.提质增效路径更加清晰

公司以“创效”为指引，引导企业从规模外延型向效益内涵型转变，实现“以效定产、以收定支、量入为出”的生产经营新模式。根据战略目标，调整公司预算，控制产能。一方面在公司管理横向上，业财融合，纵向上，实现分级管理；另一方面创新市场化经营运行机制，进一步完善随油价波动的弹性决策机制、“五位一体”的生产运行机制、绩效考核机制。在提质增效路径方面重点强化流程管理、聚焦完善对“资源”的有效利用、提升管理会计人才素质，通过不断摸索找到了提质增效的有效路径。

3.改革发展方向日益明确

在新形势下，深化贯彻供给侧结构性改革思想，将管理重点从需求侧转向供给侧。西北油田立足企业实际，明确改革的基础是夯实财务基础管理。做好成本挖潜工作，基于对标挖潜，针对不同油藏类型、开发单位、区块单元，确立最低；建立节点成本核算标准，实现了投入与产出在时间和空间上的匹配，保证预算指标能够落实到节点；在效益评价方面，面向生产过程，满足油田业务需求，夯实边际效益分级的财务基础。