中小型医药公司绩效考核优化研究

摘要：随着医药行业的快速发展，供给侧结构不断调整，行业利润不断萎缩，面对日益激烈的竞争环境，中小型医药公司应该依据企业实际情况，构建符合公司发展的科学化绩效考核体系，使员工与公司在发展目标上保持高度的一致性，提升员工工作积极性，同时降低企业的运营成本，这样才能在这充满机遇和挑战的时代立于不败之地。

关键词：中小型医药公司;绩效管理;优化考核

一、引言

随着我国医药卫生体制全面深化改革，医药行业正在朝着标准化、规模化、规模化、集约化、信息化新常态转变，但是对于中小医药公司来说企业尚处于发展的初级阶段，各项制度和流程尚不健全、完善，企业内部人员管控环节相对薄弱，面对目前日益激烈的市场竞争，合理有效的绩效考核体制可以有效的保持员工个人与组织目标的一致性，提升公司管理效率，使其在行业创新升级的大环境中谋求发展、战胜竞争对手，让企业保持处于全区乃至全市药品经营企业的领先地位。但是，绩效管理是一把双刃剑，如果措施合理且运用得当，势必可以提升企业管理水平，带来可观效益;反之，如果管理制度的制定和实施不够科学合理，必将变为一纸空谈，所以对于中小型医药公司来说绩效考核优化势在必行。

二、绩效考核的特征及作用

所谓绩效考核，就是运用特定的标准和指标，对某种组织实体（例如组织、过程、团队或个人）达到既定目标或愿景的过程进行科学评估。绩效考核是企业运营结果的一面镜子，为企业今后工作方法的改进指明了方向。

2.1绩效考核的特征

绩效考核具有以下特征：一是“全面性”是绩效考核十分显著的特点，其中广泛被业界熟知的“360度绩效评估法”就能够使考核对象者接受多角度、全方位的绩效考核;二是现代绩效考核更倾向于运用详细的数据来体现考核结果，强调考核结果的可量化程度。例如，通过平衡记分卡（BSC）所建立的绩效考核制度能够确保绩效管理工作实现量化;三是绩效考核的最终目的是提升企业的管理运营水平和生产效率，也是企业实行目标管理的重要环节，更是实现短期目标和长期战略所必经的过程;四是考核体系设置的科学化决定了绩效考核的成败，要根据不同企业形成不同的考量体系，永远没有放之四海而皆准的管理方法，通过对企业运营模式和市场环境的研究，对具体问题具体分析，使用经典的平衡记分卡法、强制分布法等等，根据每种方式的优缺点，制定针对不同行业、不同类型以及不同经营方式的企业绩效考核体系，使绩效考核体系科学化。

2.2绩效考核的作用

科学的绩效考核体系能够客观、全面的评价被考核者的工作态度、工作过程和工作业绩，进而保证考核结果的可信度和效力：绩效考核体系可将企业的战略目标进行细化，分成在一定阶段内可达到的小目标，有利于企业掌握实际运营状况，反映员工磁场生存工作表现，掌握员工在日常生产工作效率。一套科学有效的绩效考核体系能够充分调动员工内在的劳动热情，最大限度激发企业员工的创造力，增强员工自我管控能力，提升员工素质，加快企业实现战略目标的速度，提升企业市场竞争实力。

三、绩效考核的工具

3.1目标管理

目标管理法是鼓励企业员工亲自参与制定工作目标，在实际工作中得到“自我控制”。目标管理概念延伸到现代，不仅可以使企业领导和员工增加沟通和互信，增进企业领导和员工彼此了解，进而增强员工的企业归属感，增进企业凝聚力，它将企业作为一个管理者和员工共同的经营平台，向着共同的目标，创造出更高的绩效价值，再不是单一的管理者和经营者拿利润，员工拿分红。

3.2平衡计分卡

平衡计分卡只能衡量已经发生的事项的传统的财务会计模式，难以满足企业前瞻性投资，要想使企业长久发展，需要将企业的组织愿景转换为可操作性强的具体指标的绩效指标架构，从而来评价组织绩效的工具。该工具可具体分为四个考核指标，即“财务、客户、内部运营、成长”，综合此四种考核维度，形成可操控的绩效管理体系。平衡计分卡一般会与关键绩效指标联合使用，关键绩效指标将平衡计分卡进行专业的细化，是企业战略目标更加明确。

3.3关键绩效指标

关键绩效指标法（KPI）是将企业宏观战略目标分解为具体的战术目标和技术目标。坚持“SMART”原则是实施关键绩效指标前提基础，它表示所设置的每一项绩效指标，都应当是“具体的、可测量的、可达到的、有关联的，有时限的”，以达到最终“目标”。关键绩效指标使企业绩效考核更加容易被接受，充分展示了员工在一定时期内的劳动成果和企业发展方向。

四、绩效考核体系的优化设计

医药行业是一个不断发展壮大，并且与国民经济和国民健康休戚相关的高新行业，在世界经济中的地位不容小觑。为了使中小型医药公司绩效考核适应当前实际发展，凸显企业运营管理模式，绩效考核应该遵循以下目标和原则。

4.1绩效考核优化目标

进行绩效考核体系优化时，应着重以激发员工工作积极性、协调组织完成战略目标为主要目标，360度考察员工绩效，全方位的制定和完善绩效管理体系，增加员工对企业实施绩效考核管理的认同感，从而使员工在实际工作过程中得到很好的“自我控制”。同时公司应该充分利用绩效考核结果，全面运用绩效考核助理员工和公司向更高的层面的发展。同时整合多方资源，整合资源配置方式，提高企业核心竞争力，使企业在市场中立于不败之地。

4.2绩效考核优化原则

（1）目标导向原则。根据平衡计分卡（BSC）和关键指标（KPI）这两种绩效考核方法，在设计和优化各部门的绩效考核体系指标时，都必须以公司的战略目标、部门职责目标以及关键过程的绩效目标为根本出发点，据此来确定本部门的考核指标，使个人绩效和组织绩效和相一致。

（2）三公原则。根据目标管理法（MBO）鼓励企业员工亲自参与制定工作目标，在实际工作中实现“自我控制”。确保绩效考核体系优化过程在公开、公正、公平的环境下运行，动员企业员工参与绩效考核体系方案的制定和考核指标设计过程，充分考虑各部门发展需求，生产活动基本情况，采纳员工意见后结果对外公示，安抚、消除员工的负面抵触情绪，增进员工对绩效考核了解，进而对考核的过程和结果持有认同、接受的态度;采用科学的方法优化绩效考核体系，制定科学统一的考核标准，使考核结果与薪酬、人事调整、晋升、培训挂钩，最大限度地减少考核过程中的主观因素，减少“人情分”、“印象分”，做到赏罚分明、能下能上，最大限度调动员工劳动积极性和能动性，更好地服務于企业战略发展。

3）定性与定量相结合原则。即当无法定量的工作不能通过考核实现的时候，为了避免模糊计分、夹杂主观意志等，要联合定性指标和定量指标，科学全面评估被考核者的工作情况。

参考文献：

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[3] 谢红梅，谢如欢.强制分布法的优化设计[J].企业管理，2015（02）：86-88.

作者简介：王硕（1990—），山东理工大学硕士研究生，主要研究方向：战略管理。

（作者单位：山东理工大学）