正逆向审计为大华发展助力

高敏

浙江大华技术股份有限公司作为国家级高新技术企业，业内位居全球安防前五、视频监控榜眼，营销和服务网络覆盖海内外，在国内32个省市设立200多个办事处，在亚太、北美、欧洲、非洲等地建立54个境外分支机构，为客户提供端对端快速、优质服务。产品广泛应用于公安、金融、交通、能源、通信等关键领域，并相继问鼎六国峰会、奥运场馆、上海世博、广州亚运、陕西世界园艺博览会、英国伦敦地铁等重大工程项目。大华公司自1998年成立以来，产品销售额从0元到10亿元，再从10亿元到100亿元、200亿元，逐步迈向千亿元目标，展现出惊人的发展速度。

公司内审部自2008年组建以来，人员配置从3人逐步增加到目前的17人。内审部对大华董事会负责，工作直接汇报至董事长、审计委员会，保证了审计的客观独立性。内审部根据被审计单位不同业务模式和专业特性，分设国内营销审计组、海外营销审计组、供应链审计组、综合组，分别对销售管理、供应商生产管理、项目管理、上市合规控制等进行日常监督审核与管理推进。

风险控制为导，管理提效为标

上市合规为基础，健康运行稳增长。公司内审部不仅注重事后审查，更关注各经济活动过程风险的及时预警、有效防范。通过定期召开合规会议，讨论重要经济事项、重大审查漏洞，及时进行系统性推动改善。此外，随着公司海外业务的快速发展，为确保出口业务合规、各项流程和环节得到有效执行，内审部通过评估当前流程的有效性及日常操作的一致性来及时发现运转中的问题，提出改善建议并督促问题的改善和解决，以确保大华健康运行，稳步发展，对社会投资者负责。

审计环境更优化，服务增值新转变。审计人员不仅充当“经济卫士”，还成为公司管理的“领导参谋”;不仅从点上解决问题，还千方百计协助指导被审计单位进行内控机制的优化，规避系统性风险。为此，大华内审一方面努力开展工作，用发现舞弊、查处违规、降低成本、挽回损失等来说话，使公司领导认识到通过内部审计确实能推动并优化公司的管理进程，并将在未来的公司管理中起到不可或缺的作用。另一方面，积极加强审计整改的落实，与被审计单位充分沟通，让他们感受到内审更多的是“帮”而不是“罚”，让最终审计成果的运用更为高效。此外，公司高层领导也在年度总结大会上多次提出“审计工作常态化”“审计范围全覆盖”，要求审计对公司业务流全面覆盖，对存在钱、权风险的高压地带重点审计，对重点业务流的改善重点关注，鼓励内审部参与公司一些重要工作的管理和协调，把内审作为经营决策的参谋部门，使审计成果能够得到及时运用。

实践筑牢理念，审计彰显成效

规范业务流管理，推进运行机制标准化建设。审计部在例行的销售业务审计中，通过对订单管理、资产管理、费用、应收账款管理等的审计，在查处问题的同时对管理过程中的难点提出管理建议，推动各销售组织实施标准化建设。如在订单管理审计中，除关注商机管理、价格管理等流程是否遵从、是否合理外，还会上升到整个运行机制、考核机制的标准化推进。除推行业务运作机制标准化，对于业务部门自身内控机制也会进行审核评估，对于“内控机制形同虚设”“内控机制不健全”等现象则重点推动改善。如在采购审查过程中发现，同一物料在物料号切换的过程中换个“马甲”，便予以涨价，而所有审批环节（九道）均无人对新老物料价格进行对比、复核，审批流程严重失控。经审计对过程的内控流程进行重点回溯，发现该流程没有明确的文件规定，每个审批环节的审批职责和流程节点人员的审批依据不明确。对此，审计推动相关部门完善流程设计，明确流程审批的职责和要求，召开跨部门会议并落实责任部门，规避了后续供应商以物料切换变相涨价的风险。

持续推进廉政建设，传递公司正确导向。怀揣“打造中国安防第一品牌”梦想的浙江大华需要建立卓越的企业文化。内部审计工作者作为组织重要成员，时刻将塑造企业文化氛围作为重点工作内容，力保公司在健康的企业文化中顺利成长。审计部采取定期展开廉政建设项目，召开廉政宣传大会来强化廉政建设，引导公司各部门尤其是采購部门对员工进行廉政教育与培训、廉政访谈与廉政测试、廉政协议签署等，从源头预防和解决腐败问题。同时，对审计发现的违背廉政行为进行案例撰写及宣传，起到宣传警示的效果。

重视跟进机制建立，持续推进审计成果固化。如何在有限的时间内及时跟进之前的审计发现问题并推动开展新项目，是对内审人的一项挑战。对此，内审部对外将审计成果、审计建议与被审计单位、高层管理者充分沟通，由公司BMT组织落实责任部门和责任人，明确改善责任与期限;对内采取项目逐层跟进模式，建立“跟进问题汇总表”，对每个项目进行跟进，由项目主审负责发起跟进流程;模块负责人执行跟进，项目主审负责复核并召开会议对跟进问题进展情况进行讨论，评估改善情况（是否可关闭），确定下一步跟进行动，并对未关闭问题持续跟进，直至改善。此外，审计部会定期开展后续审计，以巩固审计成果。

经验促进成长，审计严控质量

协作配合，经验分享齐发展。随着审计部门的不断壮大，大华公司内部审计部门根据被审计单位不同业务模式和专业特性，将内部审计人员分为多个小组，各司其职，平行开展项目。为保证各审计小组的专业性与胜任能力，在招聘人员时，并不局限于财务、审计专业要求，会充分考虑业务审计的特点和需求。在各项能力同等的情况下，会优先考虑部门急需补足的人员。分组时，充分考虑实际需要及员工的各类优势，将“对的人”放在“对的位置上”，发挥其业务长处。在此基础上，也会考虑小组成员的性格，尽量保证各审计小组尽快磨合，融洽、高效工作。小组的划分，实质是“经验”的强化与协同。如供应链小组，主要针对生产、采购、仓库等各部门业务管理进行审计。经过多年的项目积累，供应链审计小组的成员充分熟知供应链各部门的组织架构、各类物料采购议价模式等，与相关管理者形成良好的互动关系，更加了解供应链的各项流程机制，大大提高了审计效率及效果。

信息共享，建立跨部门联动机制。公司级运营管理部定期向内审部输出重大风险点和日常经营数据，使得内审在业务过程中能够有的放矢。各部门设有运营组，运营组的同事在日常经营分析中会将业务异常信息及时反馈至内审部，有效地将分析性审计程序“前置”至业务前线。在此基础上，审前调查工作得到减负，可以较为快速而准确地决策是否有必要立项深入调查，从而极大地提高了内部审计的效率。同时，也正因为内审高度重视业务部门反馈的问题，且以客观公正的核查、以点带面的推进，让业务部门感受到在内审部门参与下问题解决的高效性与系统性，进而更愿意向内审部门展示业务流的痛点和风险点，从而形成一个良性的信息互动、互助模式。

有效借力，专业人员助突破。对内审人员而言，每一个项目都是新的项目，要想把项目做深、做透，必须懂相应的业务，可审计项目的时间有限，现实情况并不允许审计人员在开展相关项目之前学习相关流程、熟悉业务“套路”，对此，审计部“借力”于“懂业务”的部门。如供应链小组审查企业采购业务招投标，可通过销售小组联系销售部门的人员，咨询销售部门关于招投标的“玩法”。内审部不仅和公司内部相关部门保持了良好的关系，与公司的部分供应商、客户也保持着联系，如为了解某类物料市场的行情、“潜规则”，可以咨询供应商，借他们的“专业”，快速突破项目。