煤炭企业推进全面预算管理的研究

杨荣莉

摘 要：中国经济在稳步发展的过程中不断呈现出新的特点，企业发展的环境也随之变化，煤炭作为重要的矿产资源，其企业的经营状况则是我国重点关注的问题。自2012年以来，煤炭市场持续低迷，众多企业纷纷倒闭，要想扭转这一局势，提升运营管理水平，保证企业的长远发展，推进和完善全面预算管理体系，转变预算管理观念则显得尤为重要。通过以G公司为例，分析G公司持续推进全面预算管理的影响，以期为我国煤炭企业推进全面预算管理，构建信息化全面预算管理平台，在严峻的市场行情下绝地求生打赢这场“攻坚战”提供一定的借鉴意义。

关键词：煤炭企业;全面预算;研究

一、引言

煤炭企业作为我国的传统产业，在经历了“黄金十年”的繁荣发展期以后，2012年开始，市场陷入低迷、经营举步维艰，而在此后的几年里形式依然严峻，整个行业面临需求萎缩，价格下滑，产能过剩等一系列挑战。

自中共十八大以来，以习近平为核心的党中央作出经济发展进入新常态的重大判断，在新发展理念的指导下，形成以供给侧结构改革为主线的政策框架。煤炭行业为突破这一资源型经济困局，深入贯彻供给侧结构改革，随着“三去一降一补”的稳步推进，使得行业供给端内部结构面临着巨大调整，如何在精准脱困的同时，保持企业的整体协同和系统稳定则是煤炭企业迫切需要解决的问题。

面对市场的激烈竞争，煤炭企业需从战略层面的高度出发，及时调整成本管理战略，转变思想意识。而在这一过程中有计划、有步骤的推进全面预算管理，更深程度的促进信息化管理系统和其他业务模式的协同，则是企业深挖内部潜力，加强内部控制，解贫脱困，扭亏为盈，实现效益最大化的重大举措。

基于此，煤炭企业要想提升整体素质，有效的防范风险，准确把握内外环境，促进企业可持续发展，则对煤炭企业推进全面预算管理的研究就显得至关重要。本文以G公司为例，从全面预算管理的视角探究其对于企业的影响，以期加深煤炭企业对全面预算管理的认识，为煤炭企业控制成本、提升效益、脱贫攻坚、实现战略目标提供一定的借鉴意义。

二、全面预算管理概述

全面预算管理制度起初可追溯至英国，后由美国率先应用在企业的生产经营中。随着社会经济的发展，在其经历了面向企业内部—市场—顾客这三个阶段后其逐渐成为企业完善内部控制的重要组成部分，处于企业管理的核心位置。著名的管理学教授David Otley认为预算是面向未来，对公司资源配置、业务活动、经营过程等方面进行的规划。

2004年于增彪、袁光华等提出预算管理在学术研究和实务中需要解决的问题，通过对国内外文献以及实务发展的分析后，提出中国式预算管理体系框架[1]。2005年王鑫等从预算管理组织机构、预算编制、预算执行以及预算考核与分析方面对如何科学的建立全面预算管理机制进行了探究[2]。2005年何瑛对全面预算管理框架进行了动态和静态的描述，阐述了其主要功能[3]。2010年谷增军认为有效规避全面预算管理循环中的风险，有助于提高预算管理质量[4]。2013年辛歆提出借助信息化平台对企业成功实施全面预算管理的必要性和重要性[5]。2016年危磊探讨了企业基于精细化预算管理构建内控体系的策略问题[6]。

全面预算管理是从企业的战略目标出发，将企业的人力资源、财务资源和市场资源进行高效整合的管理控制方法。全面预算管理将企业在生产经营中的主要问题通过交互式的沟通融合于一個系统之中。它属于现代化的一种经济管理活动，是市场经济的产物，有着平衡组织动态、全员参与控制、作业高度协同的特点，采用系统化管理，动态和静态相结合方式提升企业绩效。全面预算管理强调投资回报，通过预算编制、分配、执行及考评企业内部的各项资源，使预算管理效果最大化。通过预算审核、调整、评估和激励等一系列措施，借助相关的信息化平台，优化企业资源配置，充分对接运营规划与任务，约束各部门的预算行为，全面提高企业的管控水平，进而推动企业价值稳步增加。

三、案例分析

（一）案例简介

G公司是一个集煤炭开采、洗选加工和发供电，兼具物流、医疗、小额贷款等产业为一体的国有独资公司。同时拥有自主知识产权，以及较高的煤机研发制造水平。

2012年在煤炭行业陷入“断崖式”的下跌期以后，G公司为抵御行业“寒冬”，救亡图存，2013年召开全面预算管理工作推进会，要求通过2-3年时间，稳步推进并完善G公司全面预算管理体系，利用信息网络技术， 构建信息化全面预算管理平台。为保证这一管理系统按计划成功启动，G公司发布了相关的执行计划通知。根据组织结构成立“全面预算管理委员会”作为企业日常运行的决策机构，下设多个全面预算管理工作组，分片监督下属单位的工作。同时制定“预算编制、预算执行、预算控制、预算分析、预算考核”等配套推进实施办法。2015年初信息化预算管理工作的上线实施顺利完成，2015年底G公司出台《全面预算管理办法》，在不断推进全面预算管理的过程中，该公司强化内部控制，提高调控能力和组织能力，降本降费，积极应对严峻的市场形势，逐渐扭亏止滑，经营状况持续改善，为G公司战略目标的实现提供保证

（二）推行全面预算管理对G公司的影响分析

1. 优势

（1）较高规格的全面预算管理机构

公司全面预算实行四级次预算管理，即公司——二级单位——各二级单位所属科、车间——班组、岗位、个人。公司为一级预算单位，对董事会负责，制定预算总目标、总方针，组织、规划、监控、考核所属二级单位预算，协调预算冲突，下达预算指标。公司二级和三级预算单位，负责本级业务财务预算的编制、上报、传递，明确流程和分工，对公司审议批准的预算目标和考核指标进行细化分解，压实责任、注重实效，实施多层级全过程控制、刚性约束，推动各环节协调有效发展。

G公司设立以公司为一级预算单位的较高规格的预算管理机构体现了该公司对全面预算有着深刻的认识，各级人员权责分明，各司其职，有助于各部门相互协调，推动预算工作按时完成。

（2）细化分解，刚性落实预算目标

G公司充分利用预算管理信息化平台，采用“一工程一预算”的精准控制方案，将成本项目化、费用部门化。

该公司2017年初将企业整体目标任务细化分解下达各单位产量、进尺、材料、电费、生产性“六费”、非生产性“六费”、工资、增收节支、利润、现金流等14大项、80小项预算指标，并将其层层落实到班组和个人，突出预算刚性和责任落实。例如G物流分公司建立了五大预算体系，根据责任主体不同，将目标层层分解至各部门;各部门在年度预算的基础上对目标任务进一步细化分解，依据实际情况依次落实到季度和月度，并与职工薪酬挂钩，也正是做到了刚性落实，细化考核，才促成了增收节支和生产性“六费”目标的完成

G公司不断完善全面预算系统功能，克服了各种困难和挑战，坚持“全组织、全业务、全过程、全覆盖”和“无预算不开支、超预算被问责”的原则，以全面预算管理为驱动，完善内部控制机制，严格指标下达考核，实现了指标到人，按项考核，兑现考核。全面预算管理工作取得了成效，结束了公司近两年持续亏损的局面，实现了扭亏为盈，使其与企业的战略发展相适应，夯基固本、为推动可持续发展奠定了基础。

（3）注重业绩考核评价和激励，奖惩分明，调动全员参与的积极性

G公司要求全体干部职工及时行动，一个都不能少，认真参与、为推动全面预算管理工作的顺利进行增添信心。员工及时更新相关业务知识，充分认识全面预算管理对企业与自身的重要意义，科学编制全面预算，高效严格的执行全面预算管理，最终不断提高企业经济效益。例如子公司建立了横向到边、纵向到底的激励奖罚机制，对层层落实的预算执行结果严格进行考核，并将结果予以通报，最终将其直接体现在员工的月薪中。

其次对于实施预算过程中存在的问题，在年度审计中要详细披露，根据实际的业务情况，提出审计意见和建议，作为预算考核奖惩的依据。

坚持预算管理全覆盖，杜绝材料浪费，奖惩张弛有度，激发了全员参与预算管理的热情，为持续推进全面预算夯实“群众”基础。

（4）深挖内部潜力，降成本，缩开支

G公司在推进预算管理过程中深入挖掘内部潜力，继续发扬艰苦奋斗的精神，降低成本费用，紧缩一切非生产性开支，进一步压缩“六费”支出，为G树立良好风气，创造稳定的发展环境提供了保证。

2015—2016年，G公司材料成本与预算相比分别下降51%、6.2%，同比下降59%，33%;电力成本分别比预算下降37%，1.5%，同比下降35%，4%;人工成本、生产性“六费”、非生产性“六费”以及其他可控费用与预算相比也有不同程度的下降。

2017年非生产性“六费”比预算下降475万元，减幅21%。

以上数据体现出了G公司有效推动全面预算管理的实施，在一定程度上实现了节支降耗、降本增效，成功扭转了企业被动的局面。因此企业管理者不能仅局限于传统的成本管控模式，应从不同领域、更深层次的角度创新思维模式，加大力度进行成本控制。要从治理模式中降成本，从生产和非生产过程中降成本，从资金流中降成本，从技术创新中降成本。

2. 不足

虽然推进全面预算管理在企业夯实根基、降本提效，激发企业活力，集团规划战略实施等方面发挥了重大的作用，但是G公司在推进全面预算管理中也存在一些不足，需要在企業发展过程中不断加以完善。

（1）指标预算体系不够健全

G公司的全面预算管理制度虽然明确了各预算执行单位需编制的主要内容，但预算指标体系尚未完善，不够健全。作为全面预算管理的重中之重，建立科学、完善的预算指标体系有助于预算工作的精细化、标准化和科学化，有利于企业的长远健康发展。缺乏科学和完善的预算指标体系可能导致全面预算管理难以持续推进，无法实现公司发展战略和经营目标，无法促进有效的绩效考评。

（2）系统集成优化任重道远

虽然G公司搭建的预算管理系统在企业提质增效的过程中起着全方位的支撑作用，但是推进全面预算管理是一项长期的系统性工程，要想成功应对瞬息万变的市场行情，解决企业复杂的业务，还需在实践中探索，积累经验，各业务单元还需长时间的磨合，以此来不断地优化完善系统。

随着2017年煤炭市场逐步回暖，G公司效益有所提升，但是在煤炭产销实现增长的同时人工成本增长过快，因此在对于工资分配结构的全面预算管理方面应该警醒。从微观层面来看，G公司在未来还需在生产组织、用电管理、“六费”管控、工作执行、奖惩考核等方面工作下足功夫，对预算执行情况全面分析，找到工作的短板，合理纠正预算的偏差，扎实推进全面预算管理，强基固本，苦练内功，不断探索企业改革创新模式，确保企业在新一轮竞争中发展更好，走得更远。

四、煤炭企业推行全面预算管理的启示

推进全面预算管理工作是企业完善内控体系的重大举措，是完成战略目标的必然选择，是企业应对行业“严冬”的迫切需要，是企业长远发展的根本保障。虽然很多企业已经提出了全面预算管理的模式，但缺乏规范性，在落实时行动迟缓，没有有效发挥其作用。全面预算管理的认识不足，忽略了全员参与，导致没有奠定一个良好的群众基础。因此本文在对G公司案例分析的基础上，以期能够对煤炭企业推进全面预算管理有所启发。

（一）健全预算指标体系，推动预算工作的精细化，标准化，科学化

煤炭企业应从战略目标出发，根据自身的经营规模和业务特点，具体问题具体分析。近年来随着煤炭资源大规模的开采，以及环境问题的凸显，国家对于治理资源方面越发重视，由于制定的预算管理过于粗略，不够细化，导致预算工作形同虚设。因此应设立并健全预算指标体系，加强企业对业务活动的控制，与此同时细化分解预算目标和考核指标，推动预算工作的精细化，标准化和科学化，以便更好地驱动业务和组织活动。

企业可以从三个维度细化分解预算。第一，将指标横向分解到部门，有助于各部门协同工作，提高效率;第二，将指标纵向分解到基层、个人，做到用指标传递任务，明确各方责任，刚性落实预算任务;第三，对指标进行时间分解，即年度预算指标分解细化为季度预算和月度预算。通过对预算进行分阶段控制，提升企业的应变能力，有助于充分调度和分配企业资源。有条件的煤炭企业可以采用人工智能将年度预算指标分解到天预算，实施精细化管理，实时监控预算执行情况，有助于提高预算分析效率和能力。

通过这三个维度细化指标，使其落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成了“三维一体”全方位、全覆盖的预算执行责任体系，有效的推动了企业的健康发展。

（二）推动煤炭企业管理转型，由“粗放型”管理转为“精细化”管理

近年来，煤炭行业为谋求长远健康发展，实行供给侧结构改革，大力推进去产能、减量化生产，市场供需转入偏紧弱平衡状态，推动了煤炭企业进一步兼并重组转型，因此积极推进全面预算管理工作有助于加快“僵尸企业”的处置，促使企业的管理由粗放型转变为精细化发展。以预算指标为导向，配套材料、电力成本、人工、生产、销售等具体实施办法，提升预算管理的针对性，进一步强化生产成本意识。加强对于全面预算必要性的宣传，转变观念，建立健全相关内部控制制度，提高材料管理使用水平。通过预算管理对成本材料费用达到有效的控制，加强全面预算在编制、审核及执行方面的管理，以此严格控制成本，降本降费，推动节约型发展，增强行业活力。

煤炭企业还应加强业务预算、资本预算与财务预算三者间的联系，保证建立制度的全面性，使各个环节有指导可依，提高资源管理的效率。

（三）宽领域、多层次、新视角推进全面预算管理工作，创新预算管理模式

煤炭企业应以全新的视角，拓宽预算的管理范围，将预算活动渗透至不同的运营行为中，推动全面预算管理工作实施，可以将成本项目化、费用部门化，成本与生产相联系。根据预算的类型实行归口管理，责任落实到下属层级，减少非合理费用合理化的情况，增强全员预算管理意识。

其次在当前大数据、云计算等背景下煤炭企业不应局限于传统的预算管理模式，应积极搭建并不断升级全面预算管理信息化平台，即在推进预算管理的过程中有效的将其与云计算相结合，充分利用大数据，实现财务信息的共享，有助于企业科学合理的实现预算数据的编制，下达和分析。借助信息化的预算系统，提升数据的传递、收集和差异分析的效率。加强对企业各部门的预算控制，最终提升企业的管理效率，实现业财融合，改善其经济效益。

（四）推进全面预算管理的全过程、全覆盖、全参与

煤炭企业需正确认识理解全面预算的内涵和作用，转变预算管理观念，将全面预算置于企业运营管理的全过程。将预算编制、预算执行、预算调整、绩效考评和分析全部纳入预算管理，发挥预算管理的激励约束作用。坚持预算横向到部门，纵向到个人全员参与。明确划分岗位之间的界限，责任到人，让严格考核，严格惩奖成为管理新常态。不断提升企业员工的认同感，调动员工参与预算的积极性和主动性。

企业要加强各部门之间的沟通与配合，坚持全过程、全覆盖、全参与，为实现成本预警、动态跟踪，顺利推进全面预算工作提供保障。

五、结语

综上所述，企业要想在严峻的市场行情里绝地反击，应当把推进全面预算管理作为脱困转型的突破口，充分发挥其引领作用，以此增强经济运行的有效性，降本增效，提高资源配置的合理性，降低企业长期财务风险，最终实现向管理要效益，向成本要效益的深刻变革。同时全面预算的持续推进是一项长期工程，它对企业的管理体制、业务模式、财务管理水平、资源的利用效率、财务人员业务水平都提出了更高的要求。因此本文以期为煤炭企业通过推进全面预算管理，平稳“渡冬”提供一定的帮助，最终促使煤炭企业脱贫脱困，实现可持续发展。

参考文献：

[1] 于增彪，袁光华，刘桂英，邢如其.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究，2004，（8）：22-29.

[2] 王鑫，余清海，胡建华.对煤炭企业建立全面预算管理机制的思考[J].煤炭经济研究，2005，（5）：58-59，65.

[3] 何瑛.全面预算管理的体系框架和主要功能[J].经济与管理研究，2005，（2）：55-58.

[4] 谷增军.煤炭企业全面预算管理的风险问题探讨[J].财会研究，2011，（4）：41-43.

[5] 辛歆.基于信息化平台的企业全面预算管理体系建设研究[J].商业时代，2013，（2）：96-97.

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