鼓励员工说出问题

Sabina Nawaz

“别带给我麻烦，给我解决办法”，这句话是时候退出了。尽管这种观点的拥护者认为它减少了抱怨，增强了权力，帮助员工经营和提升事业，但它也充满了挑战。

“给我一个解决方案”的方法会导致员工因害怕而关闭他们的思想，滋生出一种恐吓文化，并且阻止了一些问题浮出水面，直到危机爆发。举个例子，我的一个客户James（化名）是一家从事颠覆性服务的公司总裁，当员工提出问题时，他常常会有不高兴的反应。当员工提出一个问题或风险时，James就会把它解读为失败，就会发脾气，提高嗓门。

情绪爆发会影响到员工的精神面貌，同时也会让员工对工作失去热情，向James提问题时也会变得犹豫。最后的结果就是，James的团队只会给他提供关于正在进行的工作的好消息，而让他看不到潜在的问题。员工们也花了很多时间在彼此的办公室里，在James爆发后互相慰藉，而不是变得更有创造性。

下面的方法能鼓励你的团队以更富有成效的方式提出问题：

改变你的行为，这样人们就不会害怕给你带来坏消息。以前我在微软工作时，我们会和比尔·盖茨回顾一些经常详细讨论的问题。比尔·盖茨曾说，作为首席执行官，他最重要的工作之一就是倾听坏消息，以便他能采取行动，跟他以及公司其他人讨论潜在的问题也能帮助我们从新的角度看待问题。

在前面的例子中，James认为，提出问题的人给他带来了一个缺乏所有权的问题。在一次教练会议上讨论了这一点之后，James开始理解他在创造一种人们只给他带来好消息的文化，或者更糟糕的是，掩盖了坏消息。为了解决这个问题，他学会了停下来，解释问题，然后提出问题。

虽然你应该让人们提醒你潜在的问题，但他们需要学会如何区分有效的关注和简单的抱怨。抱怨是以绝对的方式表达出来的，比如“总是”和“永远”，而不是具体的事实。他们缺乏责任心，看问题常常跳不出问题的表面。例如，“蓝组从不在最后期限前完成任务，总是让我们来承担责任”就是一种抱怨。它做出了一个绝对的陈述，识别出了坏人，并且没有表现出说话者的任何责任。

相反，陈述提供了客观事实，检查潜在的因素和原因，展现每个人在创造问题中的角色。同一个问题，如果用陈述会是这样的：在过去的六个月里，蓝组错过了四次的最后期限，平均为6.5天。我们组也有两次没有准备赶上最后期限。然而，在另外两次中，我们组按时完成了项目，但是我们不得不在周末工作以整合蓝组的后期工作，以免影响到客户。

当问题以陈述的形式呈现的时候，就比较容易发现重复延迟的模式，因为陈述者承认他们在这部分中的作用，你知道他们愿意成为解决方案的一部分，而不是责怪别人。这就让每个人得以深入挖掘问题的根本原因：可能蓝组需要更多资源或者得不到他们需要的信息来及时完成任务;也许项目计划的方式无法解决意外事件。

当员工给你带来问题时，你要考虑问题的范围和那个人解决问题的能力。如果他们可以单独应对挑战，或许在进行之前他们只是需要你的同意，或許他们需要你指导他们如何思考形势，并扩展潜在解决方案的领域。

如果问题的范围超出了他们解决问题的能力，其他人可能更适合这个挑战，或者跨部门的人可能需要合作。在某些情况下，问题可能如此重要或明显，你还需要持续参与。基于这种情况，你可以指导个人扩展他们的能力和应对挑战。感谢他们提出问题并把它安排给合适的人去解决，或者召集几个小组来解决这个问题。

员工总是会遇到问题，通过邀请员工尽早、经常和建设性地面对问题，这样会减少恐惧，增加授权和解决问题的速度。

（编辑 周静 charm1121@sina.com）