阿里“生产”干部的秘诀

卫哲

衛哲

企业不论大小，组织力的核心都在于能否高质量、大批量、源源不断地生产干部。如果把生产干部这件事比作一条生产线，原材料、加工、质检这三个环节无疑是重中之重，这也是阿里巴巴著名的“三板斧”的核心逻辑。

我刚加入阿里巴巴的时候，销售的离职率在每月10%左右，也就是说100个人一年下来剩不到30位。当时他们采取的措施是把离职率与上级干部的考核挂钩。结果可想而知，该留的一个没留，该走的一个没走。

问题出在哪儿？道理其实很简单，劣质的棉花如何能做出好衣服呢？很多企业把精力都放在了对员工的培训、考核、发展上，实则是本末倒置，招聘的问题不解决，无论后面怎么努力都没用。

我把最容易犯的错误归纳为四种：

易下放招聘权。企业什么时候会开始出现招聘问题？通常是公司一两百人以后，因为这时候招聘变成了人力资源部的事情，老板基本上就不再亲自负责，借口是很忙。

而HR一旦不认真，招了不对的人进来，后面产品出问题，老板就变成了产品经理，销售出问题，老板就变成了销售总监。整个组织都在降级使用，你就会越来越忙，更没时间做招聘，恶性循环由此开始。

马云在公司500人的时候，还在亲自面试所有岗位所有人。有两个最传奇的例子，一个是今天阿里巴巴合伙人、菜鸟前董事长（童文红），进来之后是做前台接待的;另一个是原来楼内产品区的保安，花名“杨过”，现在是产品总监。

虽然是传奇案例，但背后的逻辑在于，老板看人与HR看人有非常大区别的。老板面试，这个人可能变成合伙人;而HR面试，这个人能做到经理已经很出色了。

如果企业超过了500人的体量，老板可能确实没有精力再来一一面试了，那谁来负责招聘质量呢？我们有一个实战经验，叫跨两级招聘。

所以招聘的权利非常重要，绝对不能轻易下放。除非觉得自己比马云还厉害，否则公司没到500人，招人的事请你一定自己把关。

过早让新人招新人。我去阿里巴巴上班的第一天先去找马云谈钱的权限，支付上超过多少钱需要他审批，我得知道这条界限。他说，你觉得1个亿、2个亿该付，我们账上又有，那就可以付。当时听了我很开心，结果紧接着却告诉我，财务虽没有上限，但是招聘权还不能马上给你。

我自己好歹管理过2、3万人，还能不会招聘么？他说行业不一样，招人的标准肯定不一样。即便是同一个行业，百度招人和阿里招人也不一样。然后就带着我看了三场他的面试，每场结束后还与我讨论体会心得，告诉我什么是“阿里的味道”，之后才开始让我面试。

所以，当一个新的干部还不了解公司历史、文化、岗位要求的时候，就盲目让他去招聘，组织文化会迅速被稀释掉，最终导致团队整体垮掉。

不会招牛人。招人是讲策略的。企业岗位一般分为基层和高层，招人的渠道主要是校招、社招还有挖人。很多企业对待不同的岗位、不同的渠道，用的都是一个套路，那牛人凭什么来你这，不去别人那儿呢？

在阿里巴巴我们常用的一个方法叫做创造“人才地极差”。对于基层岗位，在学历、薪酬上找优势，对于高层岗位，在价值观、股权上找落。如此降一个维度去招基层岗位，前提是要相信这里面确实有被埋没的人才。而对于高层的招聘，逻辑恰恰相反，要在原有的薪水上打折，用股份来换。

缺少非岗位能力要求。很多企业在招聘的过程中，只对岗位能力有所考察，看下学历和经历觉得不错，就招进来了。这其实远远不够。

对于岗位能力的考察，我们不仅要看过程，看他工作的内容，更要看结果。除了能力模型，对企业招聘来说更重要的是设计一套非能力模型。

有了这套模型，在面试中还要配套一个专门的角色来帮企业“闻味”。就像Google每场一般会有6个面试官，3个人做业务能力判断，另外3个做非业务能力判断。这样，企业的“基因”才会持久、纯粹。

培训这件事，首先要盯住两种人——新人与新干部。如果对所有岗位、所有人都培训，一方面可能精力很有限，另一方面都重视就等于都不重视。

当一个新的干部还不了解公司历史、文化、岗位要求的时候，就盲目让他去招聘，组织文化会迅速被稀释掉，最终导致团队整体垮掉。

针对新人，入职培训一定要老板过来亲自“洗脑”，因为别人洗的肯定不如你干净。马云一直坚持到阿里巴巴有四千人的时候，后来实在时间有限，换我接手讲，一直讲到公司有两万人的时候。所以我一年实际上一个月在招聘，一个月在培训。

很多老板说自己不太会讲话，也不知道培训该讲些什么。其实很简单，就两点：初心——我们为什么要做这件事;标准——什么样的人会被开除，什么样的人会晋升。

而新干部又分为两类：新晋干部和空降干部。对于空降干部，不要管他在上一家有多厉害，必须也要像新人一样培训。

一个公司最容易出问题的就是最小作战单位，所以在阿里巴巴，M1必须自己培养，不得外聘。如果连个班长都需要从外部引进，那你如何培养排长、连长？所以越小的干部，越要重视培养。

其次，一定要舍得把前线最好的将军抽调回来当教官。同时，培训一定要贴近实战，强于实战。阿里巴巴呼叫中心做培训，把千万条客户电话中最难对付的抽出来，不断打给你。反复通过“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”这16个字，来强化培训岗位的关键动作。这么做累不累？累。有没有效？真的有效。所以为什么阿里后来流失率低了，就是因为在培训期间先淘汰了一批，这样上岗的存活率就高了。

有培训必有考核，有考核必有淘汰。考核的频率怎么定？考官由谁组成？考什么内容？

首先要考核的是业绩因素。完不成业绩其他方面再优秀也不行，这是一个硬性条件。如果完成了业绩，在阿里巴巴会考察三个非业绩因素：团队、策略、价值观。

当所有内容考核完之后，业绩决定了奖金池的大小，而非业绩决定了奖金池的上下50%的浮动。比如完成业绩有10万元奖金，如果非业绩0分，那最终只能拿走5万，非业绩100分，那最终可以拿走15万。

考核结果如何处理？参考通用电器的“2：7：1”原则，团队排出最优秀的20%，中间的70%，最差的10%。在阿里巴巴，如果一个员工连续两个考核周期，都处在前20%，那基本就可以纳入干部晋升通道。而反之，就要面临降级或开除。

总结来看，一家企业想要快速发展，就离不开一个健康的组织。很多人跑得太快，忽略了“三板斧”中任何一个环节，后面都是要退回来补课的。所以现在就把马步练稳，未来才能一步一个脚印。