内生动力是发展的决定性因素

李兆瑜

西安壁挂炉市场的发展开始驶入快车道。虽然国家“煤改”红利不再，但市场的普及度和消费对壁挂炉的认知度在逐年提升，这也为认真做服务的品牌预留了更多的市场机会。从2000年开始进驻西安暖通市场以来，我们一直将目标锁定终端零售市场，通过每一台产品进行用户积累，通过每一名用户进行口碑传递，以西安市场为核心和样板，进行西北、西南以及全国市场的辐射。

向上整合供应链资源打造个性化产品

实际上，在进入西安之初直到现在，我们的产品定位始终没变，即做中高端客群。这种产品定位既有现实意义，也有公司品牌创始人的“反哺情怀”。

客观上来看，目前国内壁挂炉市场的高端品牌格局初步形成，绝大多数被外资品牌所垄断。对于品牌来讲，我们避开与绝对高端市场的品牌交锋，同时杜绝低价竞争，取消费金字塔中间层，即对中高端客群聚焦资源集中投放。同时，瑞能始于西安，也回报于西安，通过更具性价比的产品辐射和惠及更多大众消费人群。

随着消费结构的变化，终端用户的画像也正在发生变化。

过去，暖通产品的受众群集中在60、70后群体，这部分人有一定的消费能力。但今天的市场，越来越多的80、90后成为主力消费群，与老一代用户相比，年轻消费群更注重产品的外观设计是否能夠打动自己、使用体验和是否足够“好玩”，个性化的市场需求越来越明显。在这种消费观念的主导下，价格显然已经不再是年轻一族考虑购买的唯一因素。

但目前暖通市场的实际情况是，产品同质化越来越严重，在最终的消费市场尚未形成既定的品牌格局之前，只有掌握了最终用户，才掌握了市场话语权和品牌地位。

早在2012年，我们便提出“质保八年”的服务口号，这是多年以来在西安市场稳步向前推进的基础。西安以及西北市场的消费者对品牌感情和品牌忠诚度非常高，以服务树品牌大旗，是赢得市场的关键一步。

所有在产品层面的尝试，都建立在品质和服务基础之上。这是做市场的根本。

实际上，在经过国家政策的红利期之后，不乏一些借势品牌在退潮后开始“裸泳”，没有质量和服务根基，导致去年很多壁挂炉厂家倒闭，也导致市场出现很多“孤儿机”。这种现象对行业实际有两方面影响，一方面，进一步提升壁挂炉的普及度，提高了消费大众对这一品类的认可，加速推进了行业发展；但另一方面，大量投机企业制造不符合国家标准的产品流向市场，对于认真做市场，做服务的品牌造成了一定伤害。

所幸，现在整个壁挂炉行业进入整顿期，同时也进入理性发展阶段，对于有着持续发展力的企业和品牌而言，行业真正的春天或将到来。

而根据消费主力群体的变化，今年在与上游供应商合作中，我们开始更为关注产品的改进，包括外观设计风格趋于年轻化审美，使用体验融入更多的智能体验互动版块，尤其重点推零冷水功能。

在用户使用体验反馈中，壁挂炉的产品使用痛点始终集中在沐浴的忽冷忽热上，虽然壁挂炉主要功能用于采暖，但从反馈中，用户对于产品又有切实的洗浴需求。

目前，市面上的高端冷凝炉和零冷水产品的零售均价非常高，在解决这一产品使用痛点的同时，我们依然秉持原有的中高端价位段，向目标客群输入更具性价比同时也更具使用体验的产品。实际上，我们可以将价格和利润空间做的更高，但依然从品牌定位初衷出发，让利并服务于用户，这是我们理解的个性化，通过公司自身的发展带动更多用户生活品质的提升，而不仅指产品和市场层面。

对内深化管理体系建立更具人文价值平台

如果说公司的发展力能够推动用户生活品质提升，那么作为拥有上百名员工的载体和平台，我们有更多的理由为更多的员工打造一个可期待的平台。

在过去的公司管理历史中，有过人才流失的案例。相对而言，自己培养的团队不仅更稳定，而且忠诚度更高。目前，宏达有超过一半的员工来自90后，他们或许对市场的专业度和敏感度有所欠缺，但对公司的发展热情和发展动能来讲，是绝对的“新鲜血液”。但同时，90后的管理又是一个新的、值得商榷的课题。

相比70后的稳重和80后的责任，90后员工更在意自己的工作体验，与终端用户一样，我们做市场、管理公司，同样需要将员工当做用户一样对待，提升他们的体验。

目前，包括门店、销售、售后、财务、行政、后勤等部门在内，公司形成了专业化的版块和分工，并且将很多部门进行小单元化和细化，这样一来，一些平时没有交集的部门很难碰到一起，员工彼此之间没有互动，缺乏沟通。为此，公司通过外出旅游、拓展等多种团建活动促进员工内部感情交流，并借此考验和增进团队之间的磨合。

每一名宏达的员工进入公司之初，我们都会为其制定和告知对方未来三、五年的职业规划和发展方向，明确对方的职业前景。虽然90后个性鲜明，但绝大多数的员工依然有着自己的职业向往，公司为个人发展确定方向，提供平台。包括随着地方加盟经销商数量的增加，现在急需人力梯队的衔接。

通常，我们会在一般员工中重点选拔和培养，从一线销售到部长、主管、经理，再到进入公司中高管理层，所用时间在3～5年左右，表现优异者甚至两年就可以跻身管理层。

在员工发展上，公司几乎没有设定过多的框架，但每一个项目和指标都进行细化和深化，不断提升员工的个人能力，并在内部进行管理职位的公开竞选。更值得期待的晋升空间对于年轻员工而言，具有非常大的吸引力，包括即将实行的股份制和合伙人制。都是为了创造更大的平台，实现个人价值和公司价值的双重提升共赢。

培养年轻人才的同时，我们也开始关注服务公司十年乃至二十年以上的老员工，并且关注员工家庭，包括为老员工的父母设置“奖金池”。暖通行业的专业性和技术性比较强，可以说这些老员工、尤其是一线人员务有所长，一旦离开暖通行业，在其他领域很难从头再来。考虑到老员工的付出和发展问题，公司从今年开始将包括“奖金池”在内的福利计划一一落实，打造更加人文和人性化的公司文化。

从个体户到工商户、再到专业的公司化运营，宏达在西安市场的成功不乏终端营销的推动，但更重要的是，在做市场之前，我们先将公司内部理顺，夯實、扎实团队动能，才能在市场释放更大合力。

目前，在西安市场的13家直营门店中，包括辐射西安东、南、西、北的几家旗舰店，也包括面积在几十平米左右的社区店。综合来看，门店的平均年销售额在400多万，最好的门店年销售额能够实现600多万。而且随着不断改进和调整，目前每家门店均在向公司输送利润。有了这些成功经验和模式做参考，我们可以向加盟经销商输送更直接的市场运营。

延伸精耕区域市场助力经销商公司化运营

始于西安，辐射西北，推进西南，延伸全国。是我们未来的发展规划，“我不是未来，我为未来而来。”，从当初的个体经营走到今天，宏达在将近二十年的发展中，可以说是国内壁挂炉行业的见证者和参与者，在这个行业的积累，我们开始进行输出，尝试更多的发展可能。

因为有西安零售市场的经验积累，我们开始走出西安，并将目光锁定周边的西北和西南市场。因为地域毗邻，市场的共性更强，有些方式方法可以采取“拿来主义”。总结多年的经验，其中我们认为有一条最重要，也是做强做大的必不可少的条件，即人才和团队。

有了人，才有市场，而不是因为有市场再找人，这个逻辑不能混淆。

但实际上而言，绝大多数的暖通商家起步低，有团队并形成公司化运营的并不多见。其实这也是为什么暖通行业鲜少出现大体量、规模化发展的商家原因之一。即使达到规模化，但没有形成专业化和公司化的运营机制，也难出现百年企业。

2020年，我们定义为公司的发展元年，经过20年的打拼之后，我们制定了规模化、资本化的发展目标。而在这一战略中，不仅公司本身的规模得到进一步发展，包括几百名加盟经销商的发展同样要迈进一个台阶。

接下来，我们要做的就是向经销商群体“输血”，帮助其建立公司化运营的理念和机制，助力其在地方市场形成团队作战，包括公司制定的人才晋升机制中明确规定了晋升到管理层的员工，需要有辅助地方经销商成功转型运营的经历，这是其晋升一个很重要的资本。

在帮助经销商建立公司化运营体制过程中，最难的是观念的转变。但对于商家而言，如果缺失自我的造血功能，缺乏内生动力，很难在市场上得到长足发展。之所以说2020年是我们的发展元年，这种发展规划也随着我们对市场的判断更加明晰。2020年之后，壁挂炉行业必将进入一个新的发展周期，而同时行业也将进入新一轮的定局之争。目前，公司正在抓紧进行战略化发展的布局，将经销商团队纳入发展的重要一环，积极进行人才梯队的培养、补充和输送，帮助经销商在地方树立自己的品牌，将内生动力转化为发展的外延力，深化并精耕在地方市场的布局。（责编 白洋）