跨国并购企业文化整合情景演化与系统仿真研究

于海瀛，董沛武

(北京理工大学 管理与经济学院，北京 100081)

内容提要：中国企业跨国并购大多处于“文化逆势”的情境之下，在分析跨国并购后中国企业所面临的文化逆势障碍基础上，本文采用系统动力学方法构建文化整合过程的SD模型，根据文化整合的成本与收益探究企业文化整合的四种情景，利用Vensim Dss仿真软件分析自我实现、工作价值、沟通交流、认可信任、薪酬激励、股权激励对文化整合的影响。结果表明精神激励、情感激励、物质激励能有效促进并购企业双方的文化整合，且三者存在互补效应。因此，该研究成果不仅有助于完善和发展并购整合理论体系，而且能为中国企业跨国并购文化整合的方案设计及实施提供参考。

一、问题的提出

在“走出去”国家战略推动下，越来越多的中国企业在美国、英国、德国等国家实施海外并购，然而很多中国企业跨国并购的实施效果并未达到预期目标。大部分的失败并购是由双方文化差异所导致的，文化整合的效果直接影响企业技术、业务、人力、财务等方面的整合，文化差异造成的沟通障碍、矛盾冲突在很大程度上阻碍了并购企业的成长与发展[1-4]，文化整合逐渐成为企业跨国并购成功与否的关键因素[5-7]。20世纪以来，如何充分调动和激发人的积极性与创造性的激励理论成为企业管理的重要思想，尤为著名的需求层次理论就是通过满足员工不同阶段的各种需要来调动其工作的积极性，具体包括基于经济学视角的外部激励方式与基于心理学视角的内部激励方式[8-11]。外部激励主要通过物质激励的形式来提升员工满意度，如增加薪酬福利、改善工作环境等；内部激励主要通过情感激励、精神激励形式调动员工积极性，如组织认可信任、工作价值的实现、满足情感需求、提升自我效能感等。

在文化力量方面，欧洲发达国家可能对中国文化存在一定的偏见，对中国企业文化认同度较低，外方企业往往对自己企业文化拥有强烈的自豪感，中方企业在文化层面处于“逆势”地位[12-14]；在经济力量方面，中国企业强于被并购企业，中国企业在经济上有控制权，在管理上有所有权，导致并购方与被并购方在文化方面的地位发生逆转。在“经济顺势、文化逆势”的背景下，外方员工为经常将自身文化优势作为保障有利地位的谈判工具，对中国文化的刻板印象致使其主动进行文化整合的意愿较弱[15]，并购企业内部员工彼此文化共享的意愿和频度会受到内外部激励的共同作用[16-18]。在“文化逆势”背景下，文化转移是从被并购方向并购方转移，并购方需要消化和吸收传递过来的文化，并通过进一步利用和创新而形成适合双方共同的价值体系，只有适当的激励机制才能有效提升知识传递方的转移意愿。所以，如何更好地激励被并购方的文化转移，从众多因素中确定可以加强文化转移动机的激励机制并加以干预，是并购后文化整合急需解决的关键问题。

我国跨国并购的文化整合关键在于能否克服“文化逆势”造成的被并购方文化转移障碍，打破文化逆势带来的整合困境。通过精神激励、情感激励与物质激励相结合的方式，降低被并购方文化转移的障碍，促使文化逆向转移的顺利进行，借助激励措施有计划、有目的地引导文化整合。中方企业应积极采取一定的激励机制，对双方企业的文化认知与融合、创新与重塑过程进行干预，提升企业双方的文化融合能力，借助激励措施有计划、有目的地引导文化整合，促使文化逆向转移的顺利进行。

二、并购企业文化整合的动态分析

(一)问题的描述

(二)企业文化整合过程情景演化分析

根据具体四种情景进行文化整合的动态演化分析，为表示方便设以下简称被并购方为甲，并购方为乙。

(1)情景1：若甲不传授其企业文化给乙。

并购后组织整体收益：

该式恒成立，甲的最优策略是不给乙传授文化；同时，为了自己的利益不受损失，甲更可能对自己的原有文化进行保密处理。此时，即使乙方有动力学习甲的原有文化，也只能暗自模仿学习，同时还会加大自己的学习成本，导致学习动力降低，最终造成组织内部的文化认知、融合、重塑就难以实现。

甲给乙传递企业文化。由于组织收益N>L，表示此种情况下组织整体收益增加，但满足的文化传递条件相对苛刻；同时，乙方会因要付出额外成本而降低学习动力，导致文化学习吸收效果不佳。该情景下组织收益的增加仅仅是理论上的增加，不具现实意义，该模式也很难达成企业文化整合的目的。

并购后组织整体收益：

组织应采取激励措施对内部员工之间的文化传递干预，推动双方企业文化的认知、融合与重构。如果组织想推进高势位的被并购方员工的文化输出，除了基本工资和绩效奖金外，组织还需要提供额外补偿。若这部分补偿由并购方员工来承担会导致其学习动力下降，影响双方文化的整合。综上，组织可从精神上的满足、情感上的关怀、物质上的奖励三个方面向被并购方提供额外补偿，促进双方文化整合的顺利进行。

欢迎李峤汝重新回到郑州的午宴安排在河南饭店。河南饭店现在虽说只剩个虚名，毕竟还挂着河南两个字。愧疚，补偿，总得有个表达的形式，苏楠理解姥姥他们的心理。饭桌上，姥姥不时絮叨出一些苏楠她们根本就没有记忆的往事。苏楠和李峤汝都很配合，两个人头还凑到一起自拍了张照片。李峤汝传到微信上，配的文字是，3 0多年前的亲姐妹。苏楠不甘落后，在下面回复纠正，3 0多年后也是亲姐妹。

三、基于激励视角的文化整合过程建模

(一)因果关系分析

文化转移双方包括文化输出方-被并购方和文化接收方-并购方，文化存量的变化表示的是文化随时间的流出和流入。文化流出是指因时间滞后性或文化折旧造成的文化淘汰，文化流入则主要来源于文化创新与转移。被并购方的文化存量决定于文化创新量与文化淘汰量，并购方的文化存量决定于文化创新量、文化淘汰量和文化转移量。文化转移量由激励情景干预、文化势差、文化转移阈值、学习吸收水平共同决定。激励机制包括精神激励、情感激励、物质激励三种激励模式，通过工作价值、自我实现、沟通交流、认可信任、薪酬激励、股权激励措施对被并购方的员工进行激励。文化势差表示被并购方文化存量与并购方文化存量的差值，文化转移阈值是被并购方判断是否继续进行文化转移的临界值。阈值越大表明并购方的文化存量与被并购方的文化存量差距越小，则会导致被并购方的转移意愿降低。学习吸收水平表示并购方对外方文化的学习能力和消化程度。由于中国企业希望通过跨国并购吸纳先进技术与管理理念，一般来说会具备较强的学习意愿，面对超出原有认知的价值观念或行为标准时，不能很好地识别和理解，对接收到的企业文化不能结合中国国情进行合理的融合和修正，使之转化为适用于本企业发展的创新文化，则文化逆向转移难以实现。基于上述分析，利用Vensim Dss 6.4建立跨国并购后企业双方的文化转移因果关系模型，其具体结构如图1所示，反馈回路如表1所示。

表1 反馈回路说明

图1 跨国并购后企业文化整合的因果关系模型图

(二)模型假设与系统流图构建

针对跨国并购企业文化整合过程的系统动力学模型，本文提出以下假设：主要考虑文化逆势的情况下被并购方甲文化存量高于并购方乙文化存量，双方存在文化势差。在文化转移阈值的条件内，只有存在文化势差，甲才会向乙传递文化，同时乙具备学习吸收文化的能力；仅考虑被并购方向并购方传递文化的过程，即组织内部的文化逆向转移过程。基于文化转移因果关系的分析结果，建立与之相对应的系统流图(如图2所示)，并对系统中的变量进行解释说明(如表2所示)。

表2 被并购方与并购方文化转移系统动力学模型变量说明

图2 跨国并购后企业文化整合的系统动力学流图

(三)方程设计及参数说明

对跨国并购企业文化整合系统流图中的主要变量方程进行设计与说明：

(1)L1=INTEG(R1-R2,100)，设甲文化存量初始值为100。

(2)R1=C7×A1×L1，C7=0.4。

(3)A1=WITHLOOKUP((Time[(0,0)-(36,1)],(0,0.3),(36,0.9)))，使用表函数表示甲文化创新率随时间变化的关系，随着甲文化存量的增加，其文化创新率也会随之提升。该方程设定创新率的仿真时间内步长为36个月，由初始值0.3线性增加到终值0.9。

(4)R1=STEP(C9×L1,6)，使用阶跃函数表示甲文化的淘汰过程，从仿真时间6个月开始设甲文化存量存现淘汰现象，淘汰率C9=0.1。

(5)L2=INTEG(R3+R4-R5,10),设乙文化存量初始值为10。

(6)R3=C8×A2×L2，C8=0.3，由于乙文化存量小于甲文化存量，其目的主要是不断地学习吸收甲文化，因此设乙文化创新意愿低于甲。

(7)A2=WITHLOOKUP((Time[(0,0)-(36,1)],(0,0.2),(36,0.7)))，使用表函数来表示乙文化创新率随时间变化的关系，随着甲文化存量的增加，其文化创新率也会随着提升。该方程设创新率的仿真时间步长为36，由初始值0.2线性增加到终值0.7。

(8)R4=STEP(C10×L2+0.2×R5,6)，乙文化淘汰量由两部分组成。因乙需要通过学习才能将甲文化转化为自身文化，因此乙文化创新量的淘汰程度小于文化转移量的淘汰程度。该方程使用阶跃函数模拟乙文化淘汰过程，设置仿真时间从第6个月开始出现文化淘汰现象。

(10)A4=L1-L2。

(11)R5=DELAY1I(IFTHENELSE(A3<0.9,A4×A5×A6,0),2,0)，由于甲需要对所传递的文化进行筛选，并需要判断是否继续向乙传递文化，因此使用一阶延迟函数模拟文化转移量，设置延迟2个月开始文化转移。当文化转移阈值达到0.9时，停止转移。

(12)A5=WITHLOOKUP((Time,[(0,0)-(36,1)],(0,0.4),(36,0.9)))，随着文化的不断转移，乙学习吸收水平会不断提升，使用表函数模拟乙文化学习吸收水平。设置仿真时间内步长为36个月，由初始值为0.4线性提高到终值0.9。

(13)A6=C1×C2×C3×C4×C5×C6，此处激励措施由工作价值、自我实现、沟通交流、认可信任、薪酬激励、股权激励共同决定，且均呈正相关关系，取值在[0，1]之间。

(14)设置INITIALTIME=0，FINALTIME=36，TIME STEP=1 month。

四、模型验证、仿真与灵敏度分析

(一)仿真分析

本文采用Vensim Dss软件进行仿真实验，通过拟合检验方法模拟模式的合理性和有效性，具体考察模型能否反应并购企业文化整合的变化规律。由于本文采取短期激励与长期激励相结合的激励模式来推进文化转移，且物质激励会随时间出现边际效应递减的规律，精神激励与情感激励更能体现长期的激励效果，先将物质激励初始值设为0.1，情感激励初始值设为0.2，精神激励初始值设为0.3。仿真时间设为36个月，对该模型进行仿真分析，结果如图3所示。随着时间的增加甲文化创新量逐渐增多，由于甲具有较多文化存量和较高的创新能力，其文化创新量增加速度更快。甲文化淘汰量从第6个月开始逐步呈现增加趋势，且甲文化淘汰量多于乙，这是因为随着甲文化存量的增多，双方文化淘汰量也会增多；加之甲文化存量更多，其文化淘汰量也较多。随着时间的推移，文化转移量也呈现增加趋势。甲文化存量、创新量和淘汰量以及文化势差和文化转移量随时间变化的曲线与实际情形拟合较好，说明所构建的SD模型可以较真实地模拟被并购方的文化转移情形，该模型具备一定的合理性和有效性，激励机制是促进甲文化顺利传递的重要影响因素。

(二)灵敏度分析

激励机制对组织内隐性知识的传递有重要的调节作用。通过肯定被并购方员工的工作价值、提升其自我效能感、促进双方的有效沟通，建立双方的信任、进行薪酬激励与股权激励的形式，分析被并购方文化转移以及并购方文化存量的变化情况。在其他参数不变的情况下，将物质激励中的薪酬激励与股权激励由0.1(Current)分别提高到0.2(方案1)、0.3(方案2)、0.5(方案3)、0.7(方案4)、0.9(方案5)，文化转移量与乙文化存量的灵敏度分析结果如图4所示。随着薪酬激励和股权激励的数值提高，文化转移量与乙文化存量也随之增加，说明外在的物质刺激有利于文化转移。

图3 仿真结果

图4 物质激励的灵敏度分析

根据本文有关文化转移的情景演化结果，被并购方的文化转移取决于跨国并购企业双方对文化整合成本与收益的预期，文化的有效整合首先取决于被并购方的转移意愿，只有被并购方认为有利可图时才能促进其与并购方共享外方工作模式、价值理念，物质激励通过工资对被并购方进行经济补偿，通过股权分配迫使其与组织共担风险与收益，因此物质激励会促进组织内文化转移的效果。

在其他参数不变的情况下，将物质激励中的薪酬激励与股权激励设置为初始值0.1，情感激励中的沟通交流与认可信任由0.2(Current)分别调整为0.1(Project 1)、0.3(Project 2)、0.5(Project 3)、0.7(Project 4)、0.9(Project 5)，文化转移量与乙文化存量的灵敏度分析结果如图5所示。随着沟通交流与认可信任的数值提高后，文化转移量与乙文化存量也随之增加，说明情感激励有利于文化转移。通过沟通交流促进被并购方能够更好地融入集体，加强对中方企业文化优秀基因的认可，提升双方的信任基础与组织承诺，通过满足被并购方情感需求的方式，影响被并购方的文化转移意愿。

图5 情感激励的灵敏度分析

在其他参数不变的情况下，物质激励中的薪酬激励与股权激励设置为初始值0.1，情感激励中的沟通交流与认可信任设置初始值0.2，精神激励中的工作价值与自我实现由0.3(Current)分别调整为0.1(Plan 1)、0.2(Plan 2)、0.5(Plan 3)、0.7(Plan 4)、0.9(Plan 5)，文化转移量与乙文化存量的灵敏度分析结果如图6所示。由此可知工作价值与自我实现的数值提高后，文化转移量与乙文化存量也随之增加，说明精神激励有利于文化转移。被并购方员工通过自我价值实现的满足感，作为其文化转移的内在激励模式。

图6 精神激励的灵敏度分析

在其他参数不变的情况下，物质激励中的薪酬激励与股权激励、情感激励中的沟通交流与认可信任、精神激励中的工作价值与自我实现分别设置初始值为0.1、0.2、0.3(Current)，之后依次调整为0.2、0.3、0.4(方案A)，0.3、0.4、0.5(方案B)，0.4、0.5、0.6(方案C)，0.8、0.8、0.8(方案D)，0.9、0.9、0.9(方案E)，文化转移量与乙文化存量的灵敏度分析结果如图7所示。随着工作价值、自我实现、沟通交流、认知信任、股权激励和薪酬激励的同时提高或降低，文化转移量与乙文化存量也会随之增加或减少，且变化幅度均大于一种激励方式调整时的情形。这表明综合运用三种激励方式比单独利用一种激励方式的文化转移过程更加便捷，文化转移效果更加显著。在跨国并购后的企业内部，精神激励、情感激励、物质激励存在明显的互补效应，激励组合可以提高文化内化程度以及被并购方对文化共享的满意度。基于物质奖励或补偿的外在激励，以及基于情感满足及精神弥补的内在激励，对被并购方员工的文化传递和共享意愿有积极的推动作用。因此，将物质激励、情感激励、精神激励三种激励机制综合运用于组织的文化转移实践是跨国双方文化有效整合的最佳路径。

图7 激励机制的灵敏度分析

五、结论与展望

在对企业文化整合过程情景演化分析的基础上，本文运用系统动力学方法建立跨国并购文化转移的SD模型，从激励视角分析被并购方的文化输出意愿，通过对物质激励、情感激励、精神激励的灵敏度分析得出以下结论：激励机制能够有效促进并购双方的文化整合，并购后组织内部企业可以采取多种激励模式对被并购方进行经济、情感、精神补偿，推动被并购方优秀文化输出与共享；仿真结果表明激励机制促进双方文化整合的SD模型与现实情景匹配度较高，模型较好地模拟了真实情景；灵敏度结果表明长远来看情感与精神的内在激励效果高于物质的外在激励效果，且三者存在互补相应，同时调整物质激励、情感激励、精神激励的参数即综合运用三种激励模式时，文化转移量和乙文化存量数值均高于采取一种模式的数值。

文化逆势情境下双方文化的主动接触与认知阶段遵循文化认知、融合、重塑的整合过程，双方在文化认知融合阶段互信水平相对较低，中国企业应以“学习者”的姿态出现，尊重外方企业的文化传统、风俗习惯，通过各种形式活动加强彼此的文化交流，用尊重和平等的沟通方式处理和化解文化冲突，消除被并购方的不安全感和焦虑感，营造包容性的文化氛围，提升双方文化转移和共享的责任感和自我效能感。在文化逆势情境下双方文化的渗透与融合阶段应将彼此文化的渗透作为融合的过渡阶段，随便彼此文化的接触与认知，并购方也可以逐渐渗透本企业文化的“优秀基因”，突出双方的共性。在文化逆势情境下双方文化的创新与重塑阶段，双方文化冲击与冲突日趋缓和，彼此有了一定的信任基础，通过内外部激励机制共同作用，促进被并购方员工文化传递、并购方员工文化学习与消化，在提取双方企业文化的“优秀基因”基础上创新和重塑能被双方企业员工广泛接受和认同的新型企业文化。

从激励视角对中国企业跨国并购文化整合进行研究，本文确定了激励机制在文化整合过程中的主导作用，得出了有效促进并购双方文化整合的措施，但整体上仍存在一定的局限性。第一，系统仿真模型中的一些参数的影响程度可考虑采用调查问卷方式进行实证检验；第二，由于文化转移存在信息不对称现象，即被并购方的文化传递质量与努力程度难以监测，若经济补偿没有达到预期容易造成其产生“投机”行为，这一点在未来研究中可做深入探讨。