“五位一体”生产管理模式在油田中的应用

赵俊鹏

摘要：油田在新常态低油价下举步维艰，出现严重亏损。人工成本、生产费用，面临进一步压减。现场质量管理更需要从严管理、精细管理。寒冬期效益开发，必须实现质量再提升。返工工序与无效施工，造成人力、物力、时间白白消耗。为此提出了五位一体的生产服务保障体系，要求各个管理部门突前服务职能，现场协调，联合办公，完善生產管理前、中、后质量效益评价，并与班组质量创新管理相结合，这样才能比较好地完成油区各项生产管理经营任务。

关键词：五位一体;生产管理;油田;应用

随着石油价格持续低迷，油田生产系统以往的管理模式已经不能很好的适用最新的形势。通过不断摸索，总结出了“五位一体”的生产服务保障体系，经过一段时间的推行与实践，取得了阶段性成果与良好预期。

1.五位一体”管理模式的内涵

五位一体”管理模式的内涵，就是通过五个专项组运行，带动整个管理运行，强化现场管理质量，施工过程质量，井筒效果质量，效果跟踪质量，四者结合，构成一个完整的管理体系。优化质量管理流程，实施激制奖励，跨越距离直接服务一线，全面促进生产系统资源高效利用率，提升生产服务职能，最大限度地实现施工高效、质量上乘和效益提升。

2.“五位一体”管理方法的实施

油田生产管理必须走质量效益发展之路，改变管理方式，向管理经营型转变，突出标准质量管理。现场质量由粗放型向标准化、精细化转变。用管理求质量、用质量追效益。为此，我们优化机构，协调成立：后勤保障组、生产运行组、HSE监督管理组、工艺技术组和经营管理组五个管理保障机构，从五个方向为现场生产提供全方位的服务保障，并发挥协调及监督、考核作用，全面促进现场生产质量的逐步提高。

2.1搭建服务平台，提高整体质量意识

2.1.1共建标准学习体系

开展全员业务轮训，学习生产质量管理体系，确保质量管理层层落实到岗位，提高员工各项技能标准化水平;通过新闻宣传管理，对质量管理中涌现的先进做法，进行宣传推广，为整体质量管理意识提高营造良好的学习、执行氛围。

2.1.2完善设备效能

针对设备存在的“低老坏”现象，由后勤保障组负责成立设备监督小组与生产服务队，推行生产装备轮休机制，对修井设备、液压钳、循环池等大宗设备定期整修保养;执行特殊物料全程押运;建好备用物资装备登记台账，保障生产物资供应。，确保生产管理无后顾之忧。

2.2强化内部联动，优化质量衔接管理

2.2.1现场协调办公，提供基础保障

由生产运行组协调组织车辆，针对现场路况、井场条件及工农关系等问题，做好两个方面的联系。一方面联系各采油管理区，另一方面组织各组人手，现场协调办公，拿出具体的解决方案，经签字后记录在案，确保生产现场符合生产质量管理基本需要。

2.2.2精细周期预算，紧跟高效步伐

由生产运行组牵头组织管理，依托“单井施工周期预算系统”，实施单井施工周期预算，确定单趟工序定额、有效时间、预计完成时间、完成状态、超欠及原因，通过对每日每道工序跟踪，找出影响时效的因素，提出解决办法。整个施工过程要求“干前算周期，干后算时效”，紧跟优质高效步伐。

2.3贯彻标准执行，提高现场规范运用

2.3.1落实岗位责任，遵守操作规程

HSE监督管理组通过规范岗位职责标准化，进一步完善企业标准体系，切实从生产安全规范、装备性能规范、生产环境保护规范和生产管理现场规范等方面入手，参考相关标准，把对事、物的要求，变成对岗位人员的要求，全面规范岗位行为，确保操作安全。

2.3.2强化制度监控，执行标准管理

HSE监督管理组升级执行力度，将关口前移，由事后分析考核向施工过程监控、标准验收把关延伸。实施以5S管理为主要内容的标准化现场管理，实现安全清洁高效生产。

2.4工艺技术升级实现优质高效

2.4.1构建质量体系，配套现场管理

工艺技术组树立‘降低无效井、杜绝返工井’的质量目标，依据《标准化管理手册》，层层分解管理目标，明确管理主体和责任主体;梳理施工程序，明确施工的标准数据，让一切操作有标可依，让施工质量有据可循，进而全面提升整体施工质量。

2.4.2严格跟踪考核，升级现场服务

工艺技术组成立执行小组，跟踪现场施工情况。对于通井、刮管、防砂管柱、酸化管柱、中心管冲砂等重点工序，进行专人负责，确保措施井施工优质高效;建立跟踪质量回访制度，做好施工井效益评价管理，不断完善配套工艺技术，推广应用新技术新工艺，满足生产任务的新需要。

2.5深挖经营管理推行绩效管理

经营管理组全面升级单井目标精细化管理和单元联合承包模式，实行单元目标激励约束机制，推动经营管理水平持续提升。基层单位设立专职经管员，成本计算到单井，明确每一分钱花销整合，做到事前算赢、事中控制、事后总结，层层把关，完成降本增效。

3.油水井的精细化管理的措施探讨

要实现对油田油水井的精细化管理，不仅要从日常的管理工作做起，还要抓分析工作，逐步完善有关工作细节，从而实现精细化管理的目标。

3.1制定油田油水井的分析管理制度

石油企业应制定油水井的分析管理制度，确定每周组织召开一次油田产量分析会，由各区片的区长和技术人员参加，主要讨论一周以来的产量变化，进行分析比对，制定下一步的生产措施。每个月召开一次全体会议，对油田整体的动态进行分析，各区片分析分管油田油水井。

3.2明确油田油水井的相关职责，落实到个人

对于油田油水井的分析职责，包括井区分析和作业区分析两部分。井区分析主要就是对所分管油水井的生产动态变化及原因进行分析，做好突发情况的应急处理工作，及时汇报有关情况，并就发生的变化与存在的问题提出建议以及整改措施。作业区分析指的就是整个油田工作区的地质、井筒等的情况分析，将所收集资料与以往进行比对，及时发现问题，及时上报动态，及时制定措施。石油企业可以每个季度进行一次动态分析的评比，并将此结果作为考核的标准之一。

3.3做好分层注水井的管理工作，提高效率

在油田油水井的管理工作中，注水井作为基础，必须要落实好，为进一步实现精细化管理奠定扎实的基础。第一，注水井的水压应控制在合理范围内，保证油水井在注水时的稳定性;第二，注水井的相关负责人员也应定时检查水源井的情况，记录下实时的工作情况，方便后续发现故障的修复工作，确保油水井工作的可靠运行;第三，长期的工作会导致注水井积累大量污垢，应定期开展洗井工作，保证水源井的水质符合有关标准;第四，除了要定时清理污垢之外，管理人员还应加强对水质的检测，定期抽样，确保水质符合油田油水井的有关生产要求;第五，对于分层注水井的管理还需要高效的工艺技术，采用新型手段对地下井的水流段压力、流量、流速等参数进行实时采集，并采取更加合理的调整措施，代替传统的方式，减轻了工作人员劳动强度的同时，也能提高工作效率。

4.结束语

通过“五位一体”管理体系联合运行，促进了施工现场使用标准，用标准去工作。做到了人人有标准，事事有规范。‘三设计’不齐不开工，安全条件不具备不开工，措施整改不到位不开工，实现了人员优化整合，加强了前线力量，充分调动了干部、职工工作热情，盘活了闲置低效资产和富余人力资源，充分挖掘现有人力物力的深层潜力，取得了较好的效果。

参考文献：

[1]万树良;国企生产管理模式的超越[J];湖南经济;2003年05期

[2]蒋达;精细化管理在油田企业基层管理中的应用[J];经营管理者;2011年07期

[3]邓新;浅谈油田企业的精细化管理[J];石油天然气学报;2009年02期