传统制造型企业精益化管理的探究

卫雄飞　赵文军　闫强

摘 要：在国家实体经济增长缓慢、军品市场放开竞争的严峻形势下，航天军工企业市场化转型的压力巨大，全方位地推进精益管理是企业实现转型升级、提质增效、提升竞争能力的有效途径。为适应企业精益化转型，传统粗放式的车间管理模式远远落后于市场需求，不能满足客户对产品质量、采购成本、交付周期等方面的现实需求，需要在企业的制造车间全面推行体系化的精益管理模式。

关键词：制造型企业;精益化管理

一、制造车间推行精益化管理的背景

生产车间传统的管理模式比较落后，日常管理靠感觉、凭经验，管理没有体系化数据化，没有针对性的绩效指标体系，没有量化的指标数据。生产组织时，物流路线不科学，物流器具不规范，导致物流效率低下;生产设备故障频发、维修周期长，严重影响自制零部件的准时产出;外购外协件的管理不善，没有预警机制，产品配套性差，导致装配时缺料等待的问题突出。

二、制造车间精益化管理的总体思路

在传统制造车间建立系统性的精益生产管理模式，提升管理水平，提高经营效益。通过对人员、设备、物料、工艺、信息等生产要素，进行科学地计划、精细地组织和协调，保证生产现场的物流和信息流的畅通，实现零部件和成品的准时化、均衡化生产。

车间建立绩效指标管理体系，通过聚焦关键成功要素，持续关注指标变化趋势及单位内部存在问题，牵引改善项目驱动经营绩效的提升。通过量化的指标管理模式，从数据结果、变化趋势中发现管理中存在的问题;通过全员精益理念的导入，精益文化的营造，鼓励和激发全体员工精益改善的热情和动力;通过精益提案和改善项目的开展，发现和消除企业生产过程和管理流程中的浪费环节，降低生产成本提高生产效率。

三、制造车间精益管理体系的建立和实践

（一）建立面向车间“七大任务”的绩效指标管理体系

在制造车间建立绩效指标管理体系，导入科学合理的精益工具，完善和健全管理制度，把车间管理的“生产、质量、成本、设备、安全、环境、人事”七大任务，量化为数字和指标，分解到各生产班组。

（二）建立“后拉式”的生产计划组织体系

（1）生产计划的制定

在制造车间建立“后拉式”的生产组织和计划体系，就是以产品总装调试的需求为龙头，拉动下游工序和底层零部件按照节点计划顺序产出，下游部门、后续工序根据前道工序的需求节点准时供应，实现零部件有顺序、按照计划节点均衡产出。拉式生产中，从系统总成到各零部件，产品各组成部分的从属关系和配套数量体现得更加明晰，物料需求节点的层次更加分明。

计划编制时要严格区分各零部件的自制、外购、外协的属性，分层次、分类别的制定出各零部件的投入产出节点。生产车间的计划必须包含典型零部件标准生产周期，科学合理的估算出各关键零部件的实际生产周期和成品的装配节点，提高计划的准确性与可执行性。

（2）生产计划的下达和管控

车间要实现对计划的有效管控，必须实现生产准备计划与自制零部件计划的分册管理。生产准备计划主要关注车间外部物料的相关信息，特别关注外购件和外协件的采购数量、周期，毛坯到货节点。对承制的长线产品要绘制网络计划图，标明该产品的关键生产工序，制定各工序的投入产出节点和产品批次循环的信息。增强对关键部件或大部件整体计划的把控与风险点识别。

车间以“作业计划派工单”的形式把生产计划下发到各作业单元和生产班组，派工单要体现作业计划的四大要素：零部件的数量、投入生产的时间节点、零部件完工交验的时间节点、零部件的批次信息。通过派工单组织生产，实现节拍管控，解决操作者生产效率监督问题;增加产品投产节点计划，促进计划执行有效性，实现准时化交付;解决生产顺序问题，实现产品齐套性组织;实现信息反馈，监控生产进度实施，合理调控生产工序的关键节点，确保产品按照生产计划准时交付。

四、建立高效规范的物流体系

（一）生产设备的布局调整和优化

车间根据油缸产品的特点，规划设计了“两线一单元”，即缸筒生产线、活塞杆生产线、活塞缸盖等盘类零件生产单元的整体布局。依照生产加工的工艺流程，优化缸筒生产线的布局，除去热处理工序，缸筒加工的流程：粗车→钻孔→焊接接头座→镗内孔→珩磨内孔→精车，调整和配置加工设备。活塞杆生产按照工艺流程进行布局调整，详见图5所示。相应的生产设备按照“两线一单元”的工艺流程进行优化配置。

（二）物流规则的制定

物流规则本着合理利用生产现场空间、安全生产为原则，使物流快捷通畅、路径最短。根据车间油缸产品多品种、小批量、柔性化的现状，物流规则和物流路线依照生产布局的不同分别设置。缸筒、活塞杆生产线采用“一件流”的物流方式，零件在传送带或滑轮货道上，按照节拍时间在各作业工位上顺序流转移动，实现产品不落到、不存放。单元式生产的物流规则是：零部件在专用的货框中存储，毛坯和成品分类存放，生产现场的货框定位放置、物料定时流转。

五、推行精益化管理的實际效果

（一）定量成果

在车间导入绩效指标管理模式、建立精益生产管理体系，三年来各项经济指标都有明显的改善，成果巨大。车间的项目节点完成率从三年前的72%上升至96.3%;车间的重点设备停机时间从317小时/月，下降到154小时/月;车间在制品库存天数从216天，下降到目前的125天。从车间生产成本的降低和生产效率的提升两方面计算，三年来节创价值达780余万元。

（二）定性成果

通过生产计划组织的变革、设备布局的优化调整、高效物流系统的建设、关键设备“TPM”的开展，初步建成了准时化、均衡化的精益生产体系。更新了生产车间的管理模式，建立了绩效指标管理体系，导入科学的精益工具，把车间管理的七大任务量化为数据和指标，分解到各生产班组，实现了企业战略目标的分解和经营压力的传递。

营造了积极健康的精益文化，通过全员参与的精益提案和改善项目，在生产车间营造了“全员参与、持续改善”精益文化，鼓励员工发现问题和解决问题，尊重员工的建议和意见，充分调动了员工参与车间管理的主动性和积极性。