浅谈国际工程承包联营体模式在实践中的运用

张小川

摘要：随着国际工程承包领域的竞争日益激烈以及国际政治和经济环境风云变幻，且伴随着各类技术以及承包商能力逐趋专业化，对于大型的国际承包项目而言，以两家或两家以上公司组建联营体的模式来推动和经营是越来越普遍的选择。本文章将结合Consortium和Joint Venture两类联营体模式的特点分析国际工程承包领域联营体模式的运用。

关键词：国际工程承包;联营体;Consortium;Joint Venture

工程承包领域的联营体承包指的是以两家或两家以上的公司组建的联营体作为承包商共同承包某项目，一般情况下，联营体内部的公司能风险共担并形成优势互补，特别是在技术、财务、商务或人员团队等方面相互取长补短，形成整体合力。

一、联营体模式的分类

在实践中，联营体模式的主要分为松散型和紧密型两个大类，即“Consortium”和“Joint Venture”，每个大类都有各自的特点，具体如下：

（一）松散型- Consortium

该模式的特点包括：（1）项目能根据各工作部分的技术专业和类别、施工难度或规模等有明晰的分工，联营体成员公司各自负责各自的工作任务和范围，内部不对非自身范围的工作内容承担责任;（2） 各成员公司有各自的账户，各自发生的费用及各自的财务活动分开。一般情况下，业主对联营体公共账户付款后，款项随即按照各成员公司所报的发票进行划转;（3） 联营体内部有明确的交界面管理以及相关的管理规则和制度，未来如发生项目违约，交界面管理规则和制度将为判定各成员公司责任承担的主要依据;（4）对于联营体内部，各成员公司责任范围明晰，互不牵扯和干涉;对于联营体外部，各成员企业相互兜底，共同承担连带责任并对业主负责;（5）联营体内部设置管理委员会，主要对应业主以及组织和协调成员公司的公共事务;另外，也作为纠纷的协调机构等。该管理委员会的实际权限相对偏小;（6）各成员公司就各自的工作内容发生的一系列费用以及经营情况自负盈亏（包括项目前期推动和投标费用、各类保函的办理、项目履约等），成本和收益上不相互牵连;（7）各成员公司在联营体内部所占股比与各自承担的工作内容所占的总合同额比例一一对应。

（二）紧密型-Joint Venture

该模式的特点包括：（1）存在根据各成员公司的技术、财务、规模、融资等能力特点取长补短进行选择和组建这样的考量，但各成员公司的工作范围和内容与各自的股份比例不一定一一对应;（2）一般情况下，各成员公司在联营体项下没有各自的单独账户，而所有经营性质的账户都在联营体项下，由联营体统一管理和运营，待扣除各类成本、费用、抵押和欠款等后剩余的净利润依据各成员公司的股份比例从联营体账户内划转至各成员公司自己的账户名下;（3）紧密联营体内部不存在类似松散联营体内部的交界面管理，所有的项目投标和履约统一归联营体委员会以及项目团队管理;（4）各成员公司按照约定的合同关系（或者共同投资注册独立法人）共同对项目的履约承担责任，联营体内部和外部都是相互兜底，在联营体主体下共同承担连带责任，共同对业主负责;（5）通常情况下，联营体内部设置管理委员会（各成员公司派代表组建）和项目经营团队，管理委员会负责制定一系列和项目投标履约相关的政策、制度、战略、资金安排、人员安排、设备资源安排等等;项目经营团队负责项目具体的履约和经营活动，对委员会负责;此外，项目经营团队在管理委员会的管理和领导下与业主或工程师等就日常工作进行对接。该模式下的管理委员会具有较大实权，是联营体内部的最高决策机构;（6）项目履约过程中发生的所有联营体项下成本和费用由联营体统一核算和管理。特定情况下，各成员公司还需给联营体进行注资，以满足项目垫资履约的需要;（7）一般情况下，项目履约以市场化分包方式进行，各成员公司通过公开竞标的方式获取各自的工作份额，而当各成员公司的分包报价和方案在市场上不具备竞争力时，也可从市场上聘请第三方分包商来承揽相关的工作任务。

二、联营体模式在实践中的运用

（一）Consortium模式

該模式本质上是各成员公司相互独立，因专业或其它能力方面的局限不得不在一起合作，其结构是大合同项下有几个小合同，最终落脚点是各个小合同，可以说各个小合同履约良好大合同就履约良好。因此，运用好该模式的核心点在于如何做好界面管理以及厘清联营体和业主的关系以及联营体内部各成员公司之间的关系。具体需要注意如下方面：

1、明确工作范围和责任。在协议缔结过程中，要清晰约定各方的工作范围以及与此相关的各类责任和权利;

2、设计和执行好界面管理。设计清晰、全面、深入的界面管理方案和规则并严格执行是成功的关键。在该模式下，各成员公司界面相关的纠纷会频繁发生，特别是因一方工期延误导致另外一方或几方的工期延误、被延误一方或几方自身在同一时期的延误、整个项目工期在主合同项下里程碑的延误、各方各自的工期计划调整、整个项目工期计划在主合同项下的调整及与此相关的违约赔偿的判定和分配等经常会导致项目履约出现较大问题;

3、设计公平、可行的标前报价审核机制。在投标报价过程中，各成员公司会倾向于按照各自的分工把各自的价格报高，以便获得更多的利润，而这往往会导致最后的标价偏高，导致联营体失标。因此，在标前设计一套对各方报价部分公平、可行的审核机制尤为重要;

4、建立公平、合理、高效的委员会决策机制。要建立公平高效的委员会决策机制，提高决策效率。在该模式下，各方的利益关系实质上是零和博弈的关系，在委员会决策时，各方往往都想尽办法使委员会朝着对自己有利的方式来决策，而这又往往会导致整理利益受损。因此，设计公平、合理、高效的委员会席位和决策流程非常重要;

5、确保联营体协议与主合同一一对应。联营体协议需要与项目主合同一一对应。联营体对项目业主负责，也就是对项目主合同负责;而联营体各方对联营体协议负责的同时也要对项目主合同负责。鉴此，为高效合作，需保证联营体协议和主合同的对应关系;

6、联营体各成员公司高效沟通。一般情况下，各成员公司会在投标前签订简易版的联营体协议，详细联营体协议待中标后再商签。但也会出现成员公司要求标前就签订完整详细版的联营体协议的情况（为避免中标后各方谈不拢）。这就需要联营体各成员企业标前高效沟通，早做谋划。

（二）  Joint Venture模式

该模式的本质是各成员公司深度融合，利益共享，风险共担，这需要各成员公司有较强的跨文化融合能力和团队机制制定和管理能力，因此在项目开始前需约定好整个联营体的运作模式、运作流程和管理层级等。具体需要注意如下方面：

1、设计可行、公平、高效的分包机制和流程。该模式下的项目履约一般都以分包形式进行，即联营体拿到项目后，在市场上进行分块公开招标，各成员公司的施工团队如能报出有竞争力的方案和价格可优先获得分包项目，如方案和价格无竞争力，则市场上有竞争力的分包商获得分包项目;

2、设计合理、高效和公平的管理委员会。该模式下管理委员会有较大实权，项目履约过程中的各类关键和重要决策都由管理委员会做出，因此在设立的过程中要体现和保护各成员公司的权利，特别是小股东的权利。一般情况下，各方都派代表共同成立管理委员会，管理委员会的决策采用一致同意原则。另外，由于管理委员会决策事项和任务较重，可尽量设置扁平化的决策流程和模式，公平和高效兼顾;

3、设计可行、合理、高效的人员选聘机制和流程。一般情况下，项目履约团队由其上一级管理委员会负责选聘和组建，即从各成员公司抽调或者从市场进行招聘，但无论以哪种方式选聘人员，人员都必须符合选聘机制和流程的要求;

4、设计管理委员会对项目履约团队的合理、严格的管理机制。管理委员会需对项目履约团队有较强的管控能力，而这就需管理委员会对项目履约团队从财务、资金、法律和商务等各方面进行严格管控。因而设计一套详细可行的管理机制是良好管控的前提;

5、各成员公司需有较强的跨文化融合和沟通能力。该模式下的联营一般会涉及不同国别的公司进行深度合作，这对跨文化的融合、沟通能力及语言能力提出较高要求。