深圳公司内部培训学院的架构与运营研究

2019-09-10张茂霞

海外文摘·学术 2019年2期

张茂霞

摘要：2011年以来，深圳公司在“一体两翼”的战略指引下快速发展。但人力资源的供需矛盾日益显现，断层化、年轻化的结构性矛盾日益突出。而严控员工总量导致依靠扩大招聘规模解决人才缺口的模式无以为继。为满足对高素质人才的需求，企业通常采用两条渠道：一是外部引进，二是内部培养。企业大学是企业培训的最高形式，它作为企业的战略服务机构，可以帮助企业应对在快速发展时期所带来的员工岗位胜任力、企业文化变革、市场开拓与维护、技术更新与行业引领、价值链的战略合作与共赢以及员工成长发展等问题。

关键词：培训;运营;研究

中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1003-2177（2019）02-0056-04

1内部培训学院的架构

1.1 内部培训学院的组织机构

内部培训学院以“致力于成为核心竞争力的成就者和高绩效员工的塑造者”为愿景，以“服务高层、培养中层、夯实基层，为支持公司战略提供充足的人力资源内部供给”为使命。如图1所示，学院设置院长、执行院长、课程设计师、培训项目经理及教学助理等五个岗位。

公司对内部培训学院的定位是“一个基地两个平台”。一个基地，是指内部培训学院建设成为深圳公司培训资源整合与人才培养的基地。两个平台，一是指传播公司文化、宣贯公司战略的平台;二是指实现知识、技术、资源共享，创造更大价值的信息管理平台。

1.2 内部培训学院的理念及方式

内部培训学院确定了“塑造职业能力，陶冶人文情怀，培养新时代的开路先锋”的办学理念。立足自身资源，以文化为主线，以积淀的知识、技术和经验为倚靠，坚持“开门办学，工学兼顾”的办学方式。坚持开门办学，在办学资源获取和利用方面，不拘泥于公司内部选择，充分利用公司内外所能利用的一切资源，切实提高办学能力和水平。

2 内部培训学院的运营体系

2.1 凸显价值的人力资源品牌体系

内部培训学院建立了人力资源品牌体系，即“千里马计划”。逢山开路、遇水架桥的“开路先锋”文化就是不断进取、矢志不渝的文化。马作为十二生肖之一，寓意忠诚、勤恳、勇往直前，与开路先锋文化相契合。

“千里马计划”包含四个子计划，分别为追风马计划、乌骓马计划、的卢马计划和赤兔马计划。追风马计划为新入职员工培养计划，寓意新员工学习工作追风蹑影、迅猛成长;乌骓马计划为工作2-4年的员工培养计划，寓意在此阶段他们要成为骏马乌骓、驰骋职场;的卢马计划为工作4-6年的高潜人才培养计划，寓意他们在此阶段要像的卢马一般一跃三丈，崭露头角;赤兔马计划为公司中层干部和技术骨干的培养计划，寓意在此阶段他们已经是公司的核心员工，要以“马中赤兔”为榜样进无止境，奋勇直前。

内部培训学院基于岗位胜任力模型构建了完善的品牌经营模式。首先，通过岗位调查和盘点，设计出符合公司需求的一系列岗位“能力素质模型”;其次，把各个岗位的能力素质分解为不同的能力素质模块，如公司文化模块、专业核心知识模块、核心能力模块等;最后，以模块为单位进行分类培训培养，形成纵向联动、横向交叉的人力资源品牌体系，详见表1。

2.2 分类定级的讲师管理体系

内部培训学院的讲师按照来源分为内部培训讲师和外部特约讲师两类，其中内部培训讲师包含内部认证讲师和内部特约讲师。二者结合既能挖掘内部人才的潜力，又能有效弥补外部专业人士的不足和短板，建立内部培训讲师和外部培训师优势互补、相辅相成的师资队伍。内部培训学院实行讲师定级认证制度。一方面可以审定讲师的课程设计和授课能力;另一方面可根据讲师的等级安排设计、讲授不同级别的课程。定级认证方法见表2。

2.3 贴近需求的课程开发体系

2.3.1课程的分级

不同课程适用的对象类别不同，适用的对象层级也不同。因此，内部培训学院对课程实行分级管理，既能避免浪费培训资源和员工的时间，又能针对性地提升培训效果。具体分级办法见表3。

2.3.2课程的设计

无论是培训项目化，还是课程分级，内部培训学院要求每位课程开发人员必须采用ADDIE模型进行课程开发，为确定培训需求、设计和开发培训项目，实施和评估培训提供了一种系统化流程，如图2所示。

2.4 全程跟踪的培训评估体系

2.4.1评估的层次

按照柯氏四级培训评估模式，内部培训学院在受训员工的反应层面、学习层面、行为层面及结果层面逐步开展评估，详见表4。

2.4.2评估的方法

（1）培训类型与评估级别。内部培训学院根据培训类型所注重的培训内容和评估级别的评估重点，对于不同的培训类型将采取不同的评估级别，详见表5。

（2）评估级别与实施措施。由于每個评估级别的衡量指标不同，培训效果产生的时间不同等因素，内部培训学院对不同的评估级别将采取不同的评估方法，培训评估结果由各层级评估结果综合得出，详见表6。

2.5 以人为本的培训运营制度