以基础管理为核心的项目概算管理实践

刘明涛 刘浩敏

摘 要为了有效应对国防科研经费管理改革对项目概算管理带来的挑战，本文以问题为导向，通过明确管理职责、建立概算模板、制定计价标准、固化管理流程等基础措施，提升项目概算管理水平，并提出后续工作思路。

关键词概算管理；基础管理；模板；计价标准；管理流程

近年来，国家稳步推进了国防和军队现代化改革。为了进一步规范和加强国防科研经费管理，提高武器装备的经济效益，财政部、国务院办公厅、工业和信息化部等单位先后出台了《国防科研经费管理办法》和《军品定价议价规则（试行）》等经费、价格管理新规。新规的陆续出台给武器装备承研单位的项目经费管理带来了巨大挑战，其中项目概算管理首当其冲[1]。为了有效应对国防科研经费管理改革对项目概算管理带来的影响，提高武器装备资金使用效率，保障武器装备研制任务顺利完成，某单位以某项目为试点，在系统分析项目概算管理存在问题的基础上，以基础管理为核心，通过规范项目概算管理过程，全面提升项目概算管理水平。

系统分析某单位项目概算管理存在的问题主要包括以下四个方面：

（一）项目概算管理职责不够清晰

由于缺乏专项管理制度，某单位各部门之间没有明确的项目概算管理职责分工，项目概算管理各项工作主要以单位高层管理者临时布置或部门间协调等形式展开，任务安排缺乏统一的管理标准，部门之间协调工作量大，管理效率较低。

（二）项目概算管理过程不规范

项目概算管理是一个系统性的工作，具体管理过程应包括项目概算管理策划、确定项目概算输入、编制项目概算报告、评审与报批、概算批复等环节。由于没有建立标准、固化的管理流程，某单位项目概算管理受主观因素影响较大，概算质量和概算效果不受控。

（三）项目概算标准欠缺

目前，客户已形成了较为完善的项目概算管理机制，建立了标准的项目概算模板和较全面的概算审查标准。相比之下，某单位项目概算管理基础较薄弱，尚未形成标准的概算编制模板和概算编制指南，没有建立系统的概算科目计价标准，概算管理缺乏有效的统筹与策划，不能有效适应客户管理需求。

（四）良好的成本管理文化未形成

长期以来，受任务性质的影响，某单位重技术、轻成本的传统观念在一定范围内依然存在，良好的成本管理文化尚未全面形成，一定程度上制约了项目概算管理水平提升。

基于项目概算管理过程中存在的问题，某单位以某项目概算管理为试点，以基础管理为核心，通过明职责、建模板、定标准、固流程，系统、全面地开展项目概算管理实践，进而建立起适应某单位业务特点的项目概算管理体系，提升项目概算管理水平。

（一）明确项目概算管理职责

根据当前职能式的组织架构体系和矩阵式的项目管理体系，某单位坚持“成本是设计出来的”和“业务谁主管、概算谁负责”的基本原则，在某单位现有项目经费管理程序和科研经费管理制度等文件的基础上，确定了以总经理、项目主管副总经理、项目总设计师、项目办和各分系统承研部门为主体的项目概算管理责任体系，明确了各级责任主体的职责分工。

在项目概算管理责任体系中，某單位总经理为项目总指挥，负责项目概算管理过程中重大事项的最终决策与审批。项目主管副总经理为项目副总指挥，负责项目概算管理过程中重大事项的具体协调，并就重大事项向总经理报告。项目总设计师是项目概算管理的直接责任人，负责统筹、组织项目概算全过程管理。项目办是项目总设计师的办事机构，设在项目管理部门，由某单位各相关职能机关的业务主管人员组成，负责项目概算管理工作的具体组织、协调和实施。各分系统承研部门是项目概算管理的具体参与单位，组织上接受项目办的统一领导，具体负责主管分系统的概算管理。

（二）建立项目概算报告编制模板和概算编制指南

为了规范和指导项目概算报告编制，某单位根据《国防科研经费管理办法》等规定，并结合某单位项目特点，设计了项目概算报告模板和项目概算明细报表，并制定了项目概算编制指南。项目概算报告模板的内容主要包括承制单位基本情况和研制经费需求分析两部分，其中，研制经费需求分析一方面承接了《国防科研经费管理办法》中明确的计价科目和计价说明，另一方面融入了某单位项目研制特点，保证了项目研制任务与研制经费的有机融合和有效对应。项目概算明细报表采用了总分式组织架构设计，结构上分为计价科目汇总表和计价科目明细表，汇总表与明细表之间、明细表与明细表之间、明细表内各计价要素之间均内置了关联公式，以固化勾稽关系，降低低级错误，提高测算效率。项目概算编制指南主要用于指导项目概算报告编写和研制经费测算，规范项目概算报告编写过程，保证项目概算管理各项工作顺利开展。

（三）制定概算科目计价标准

为了确保概算数据合理、前后统一，某单位依据本单位各项目成本费用实际执行数据和客户审查标准，分类制定了概算各计价科目的计价标准，用于指导项目概算明细测算。对于产品材料成本，某单位依托现有的标准成本信息化平台，基于产品分解结构（PBS）建立了产品成本分解结构（CPBS）[2]；对于差旅费、专家咨询费、会议费、固定资产折旧、工资及劳务费等常规计价科目，某单位根据各项业务实际成本数据，定期更新计价标准。

（四）固化项目概算编制流程

基于各级责任主体的职责分工和项目管理特点，某单位对项目概算编制过程进行了全面梳理，设计了项目概算编制流程，具体包括以下六个过程：

1.组织与策划。项目办依据某单位年度科研任务安排，组织对项目概算编报工作进行策划，制定项目概算编制工作计划，对项目概算编制的具体工作内容、责任单位和完工节点进行明确。

2.确定项目概算编制输入。项目总设计师依托项目办组织各分系统承研单位开展项目总体技术方案论证，明确项目总体技术方案，确定项目综合立项论证报告，即项目概算编制的输入。根据项目概算编制需求，除基本的技术指标体系和技术实现方案以外，项目综合立项论证报告还需重点明确的内容包括：项目研制周期，样机投入数量及其技术状态和用途，试验项目名称及其所需资源种类、数量，专用工具名称、数量及其必要性和专用性，投入人力资源数量等。此外，为了确保项目概算科学、合理，某单位还系统地整理了类似项目实际研制经费支出数据及类似产品历史成本数据等信息作为编制概算的支撑。

3.编制项目概算报告。基于项目概算报告模板和概算科目计价标准，项目办负责组织各分系统承研部门开展项目研制经费需求测算和项目概算报告编制等工作。为了提高概算编制效率，在全面启动各项工作之前，项目办需完成各类输入材料的整理和汇总，并以某一典型分系统为试点，先行开展该分系统研制经费需求测算和概算报告编写工作，以测试项目概算编制各项工作全面启动的可行性，同时以该分系统为基础制定研制经费需求测算范本和概算报告编写范本，统一项目概算编制格式和文字撰写风格。此外，为了确保概算编制各项工作有序推进，某单位建立了及时、高效的沟通和协调机制，如定期召开工作例会等。

4.评审与报批。项目办组织各分系统承研单位和某单位成本、价格专家对项目概算报告进行审核、评审，确保项目概算科学、合理。为了提高效率，各专家审核、评审的重点主要集中在产品投入数量和单价、试验项目及配套资源等经费需求占比较大的任务上。评审后，项目办组织各分系统承研部门按照专家评审意见对项目概算进行修改和完善，经项目总设计师和项目主管副总经理审核后报总经理审批。

5.对外报告。项目办组织各分系统承研部门及其他相关部门主管人员参加客户组织的概算审核与评审。参加评审前，项目办负责组织各部门主管人员梳理需准备的答辩支撑材料，确保概算评审尽可能取得最好效果。某单位确定概算答辩需准备的支撑材料主要包括产品技术状态和用途说明、产品或材料价格支撑报告、类似产品历史成本信息和样机投入数量等。

6.争取概算批复。项目办和市场部门实时跟踪项目批复进展，了解项目概算批复情况，主动协调、解决批复过程中存在的问题，并及时向项目总设计师和项目主管副总经理报告。

某单位通过系统梳理管理职责和管理流程，重视项目概算报告模板和计价标准等基础建设，并以某项目为试点，系统、全面地开展了项目概算管理实践，并取得了良好效果。从立项批复情况来看，某项目批复的概算较真实地反映了研制任务实际经费需求，预计能较好地保障其后续各项研制工作顺利开展，项目的超支风险较低。通过在某项目上开展管理实践，验证了某单位以基础管理为核心的项目概算管理改进的有效性，提升了某单位项目概算管理水平。与此同时，在某项目概算管理实践过程中，也反映出某单位在项目技术状态管理、概算支撑材料准备、信息沟通等方面还存在一定不足，需在后续管理过程中持续改进。

（一）加强技术状态管理，提高项目概算编制效率

技术方案和产品技术状态是项目概算编制的基础，在某项目概算管理过程中，技术方案变化频繁，部分产品技术状态未固定，多次出现临时确定产品技术状态、调整产品投入数量、更改试验项目的情况，造成在编制项目概算过程中出现返工。针对上述问题，项目总设计师系统需进一步加强与客户的沟通和协调，提前固化项目技术方案和产品技术状态，减少反复，提升概算编制效率。

（二）做好样机研制和试验项目等任务的概算支撑

从项目概算的构成来看，科研样机研制、内外场试验等任务对应的研制经费占项目总概算的比重较大。在某项目概算编制过程中，由于部分样机用途说明不够清晰、试验方案不够详细、专用工具必要性和专用性分析不够充分等原因，相关概算在客户审查过程中审减比例较高。针对此类问题，某单位后续需进一步完善项目概算编制指南，增加科研样机、试验项目等重点工作内容的编写要求，制定统一写作模板或标准，提高概算内容的说服力。

（三）注重内外部信息沟通，有效规避管理断点

由于项目概算管理周期长，需协调的因素多，任何一个环节沟通不到位都可能影响项目的概算效果。在某项目概算管理过程中，由于沟通欠缺，导致A产品目标采购价格与预期存在一定偏差。为了有效避免概算管理断点，项目办和市场管理部门需进一步理清项目概算审批管理流程，主动关注流程中的关键环节，加强沟通与协调，减少不确定性或沟通盲点对概算效果的影响。

（四）推进项目概算管理信息化建设，提高管理效率

武器装备研制是一个复杂的系统工程，高效、高质量地完成项目概算管理需投入巨大的人力、物力和财力。在某项目概算管理过程中，从顶层策划到最终完成项目概算审查先后持续了近一年时间，直接参与概算管理工作的各类人员达数十人。为了提高概算管理效率，降低人工成本，需加强项目概算管理信息化平台建设，标准化项目概算管理，提升项目概算管理效率。

（五）重视成本管理文化建设，构建良好价值导向

良好的成本管理文化是做好项目概算管理的基础，也是凝聚概算管理力量、构建企业正确价值导向的重要手段。为了从根本上提升项目概算管理水平，需在企业内部牢固树立成本是设计出来的思想，大力宣传低成本设计文化，重视技术与经济协同[3]。在项目立项论证阶段，做实项目概算，发挥项目概算管理对项目经济性设计的牵引作用，推进技术指标和效益指标同策划、同实施、同完成、同考核，提升项目的综合效益。

参考文献

[1]曾建功，姚政序，段海庭.论國防科研经费管理风险的产生与防范[J].军事经济研究，2012（2）.

[2]郑新，任琪，费安清.成本分解结构在EPC总承包中的应用与研究[J].价值工程，2016（34）.

[3]姜晔.建立以成本控制为核心的企业文化——企业持续发展的新动力[D].对外经济贸易大学，2004.

（审稿：谢海洋 编辑：陈丽娟）