从家家悦看生鲜超市的“相”与“如来”

李守强

凡所有相，皆是虚妄;若见诸相非相，即见如来——这是佛教哲学中的核心智慧，用在研究和投资中亦然。

进入2019年，中国商超零售市场更加热闹和复杂，以家乐福为代表的老牌外资零售企业纷纷退出或卖身，而好市多（Cost.N）却在近期进军上海在中国开设首店，引无数沪民竞折腰，火爆开业走红网络。对外资零售商来说，中国市场像座“围城”;本土企业经过几十年进化，已非等闲之辈：社区生鲜连锁正如火如荼，阿里、京东、拼多多等互联网公司跨界注入新活力，传统卖场龙头大润发、永辉、家家悦，也在努力变革，不断适应日益激烈的零售市场。

其中，家家悦（603708.SH）在资本市场上是新面孔，于2016年年底上市;但在零售业内，家家悦却是老兵，其创立于1995年，主打生鲜，业界流传“南有永辉，北有家家悦”的说法。

与永辉超市（601933.SH）全国扩张、快速做大规模不同，家家悦首先选择在山东精耕细作，把整个山东分为东部、中部和西部三大战区，并在每个战区采用更加多元化的业态来做透市场，尤其在强势的胶东区域，以大卖场、社区超市、生活超市、农村超市和便利店等五大业态，实现城市社区和乡镇全覆盖，形成一个个步行10分钟的 “家家悦商圈”。

2018年，家家悦实现收入127亿元，净利润4亿元;相比之下，永辉超市收入705亿元，净利润10亿元。家家悦过去的战略相对比较保守，导致两家在2009年时规模还相当的企业如今差距较大。永辉在发展过程中引入京东、腾讯战略投资，入股中百集团、红旗连锁、百佳超市等多个区域龙头，可谓纵横捭阖。而家家悦在登陆资本市场之后的2018年，董事长王培桓才宣布走出山东、进军全国的战略目标，并探索向平台型公司转型。

转型进行中

王培桓认为，未来零售业的提升发展在于效率，而效率在于技术和科学力量。如全面提升后台的信息系统支持供应链和前台的全面效率化，利用新技术分析顾客、商品梳理，家家悅公司在向技术公司的转型上已经做了许多的探索，比如积极探索智慧零售，推出无人收款、刷脸支付等新技术新手段，为消费者创造便捷的购物体验，加快线上与线下的融合打造全新的全渠道营销模式。

同时，还探索向供应链、平台型公司转型。作为山东最大的连锁商超公司，家家悦在超市的核心生鲜品类上拥有国内最为完整和最有效率的供应链，公司一直在探索平台型公司的转型。如成立悦厨公司，针对社会需求很大的生鲜食品市场，开放自己的供应链体系，开发社会团体的B2B业务，利用服务于零售门店的供应链体系以及在食品安全、加工能力及成本和资金优势，服务龙头企业及机关学校等。

整合优势市场，开拓全国新市场，扩大规模效应。王培桓提道：“今天零售业发展到了一个非常时期，许多区域的中小公司缺少后台技术（信息系统、加工物流系统、供应链等）和资金，零售业进入资源整合的过程。家家悦历来是个后台厚重的公司，就可以与这些区域公司进行合作，达到双赢。”山东本土零售企业呈现诸侯割据状态，主要竞争对手为利群股份、银座股份、振华、潍百等，行业集中度低，但专注于超市、且全省扩张的只有家家悦公司，截至2019年年中，公司门店数量达到758家。因此，未来家家悦整合山东省，并向全国扩张大有可为。

2017年12月，家家悦以3.4亿元收购青岛维客商业51%股权，进一步提升青岛市场占有率和强化供应链;2018年11月，家家悦以1.56亿元收购张家口悦福祥超市67%股权，正式走出山东省，进军河北，未来将会以张家口为物流中心，向内蒙古、山西等地区扩张;2019 年3月，家家悦公告称，全面托管山东华润万家正在经营的7家门店， 托管期为10年，公司利用自己的供应链优势，进一步整合区域内的零售资源。

以小见大，零售是一个充分竞争的行业，目前已经进入重视基础能力和精细化管理时代，两种典型的零售势力正在慢慢退出或萎缩：一是大部分外资零售，外资零售力量在改革开放初率先带来新模式，但它们并没有重视基础投入，加之管理比较死板，慢慢难以适应不断升级的中国市场。而本土零售企业更熟悉当地市场，经过多年的学习和内修，已经实现赶超。如山东外资商超以大润发、永旺为主，截至2019年年中，永旺在山东仅剩6家门店、家乐福4家、沃尔玛仅剩1家，大润发较好，在山东有37家门店。二是大部分国有企业，零售行业变化快，竞争激烈，需要快速决策、反应和良好的激励机制，而这恰好是国企的弱点。山东的银座公司近年愈发落后也就不足为奇，家家悦托管华润万家山东本店，本质是华润零售退出管理和供应链薄弱的区域。

生鲜生意不容易做好

笔者曾在前文《从好市多和家得宝看零售本质》（刊发于《证券市场周刊2019年第5期》）中提到：“无论模式如何变化，零售的本质一直没有变：把品质做到最高，把价格做到最低，把服务做到最好。为了实现这个目标，渠道更扁平，供应链更精简，对效率的追求永无止境。”笔者做了一张正反馈流程图，着重阐述生鲜特色超市如何才能做好本质。

生鲜的壁垒其实很高，也很难做，除了供应链等基础设施很重要之外，最难的是管理和人性。比如，生鲜采购环节，主要对接农民，跑冒滴漏很难管控，稍有私心，瑕疵货品便会进入超市，影响品质，进而影响消费体验;加之生鲜保质期短，要想真正做到品质好、价格优，非常难。现场管理同样重要，如消费者去到有些超市生鲜区会闻到异味，多数是烂果、烂菜较多所致，需要工作人员及时清理，才能保证购物体验。如何管理，既是人的问题，又是人性的问题。笔者在调研某区域零售龙头时，一位高管的话很有道理：“某零售公司此前宣传自己是个科技企业，对标华为，这很可能是被资本市场裹挟了;就是个卖菜的，卖菜不丢人，14亿人口，只要做到极致，同样是伟大的企业。”

表：家家悦与永辉超市核心指标对比

家家悦的发展同样绕不开上述问题，在鲁西扩张初期，做的并不好，主要原因是管理问题和供应链能力问题。经过几年的沉淀和能力提升，实施门店合伙人计划，同店近年开始快速改善。比如在济南地区，很多市民居家生活无处买海鲜，大家信任家家悦从威海起家，海产品新鲜，很多人乘公交10公里专程来买海产品，出现成箱搬走带鱼（胶东供应链支持）等现象。显然，只要家家悦做好服务，这就会形成正反馈：供应链环节少，产地直达，品质好，消费者信任，复购率高，周转快，损耗少、费用低，利润自然提升，逐步展店扩张。同样，笔者在家家悦张家口地区门店草根调研时，发现公司的生鲜供应链能力和现场管理还存在诸多问题，开业后的人流量不如同城的永辉、超市发等竞争对手，公司正在加紧张家口地区的物流配送中心的建设。另外，公司还需要结合当地的风土人情、饮食文化，因地制宜調整，才能提升在当地的口碑和品牌形象。

笔者借助家家悦2018年年报来分析其生鲜超市的商业模式：公司收入127亿元、净利润4.3亿元、经营现金净流入6.1亿元。公司的自由现金流等于或高于净利润，足见其是个好的商业模式，好市多同样如此。分拆资产负债表，资产负债率60.7%，实际上，公司有息负债极少，主要为经营负债（预收+应付款高达36.4亿元），账上现金22.8亿元，应收款仅0.4亿元，公司有较高的产业链地位和溢价能力。结合超市下游2C、上游2B，家家悦其实靠差价和资产周转来赚钱。资产周转越快，其盈利能力越强。过去家家悦90%从厂家和产地直采的改革，扩大了差价，并为消费者提供优质优价商品，间接加快了资产周转。

盈利能力分析，2018年加权ROE为16.63%，表面看不算高，如若扣除净现金，ROE高达62%;虽然这样算并不完全合理，但家家悦在上市前，ROE可达38%，彼时资产负债率81%。ROE=利润率×总资产周转率×（1+负债/股东权益）。家家悦的净利率从2011年2.3%提升到2018年3.34%，历史新高;再看资产周转率，2015年达到历史最高2.37次，2017年IPO后降到1.85次，2019年提升到1.9次，初步看，家家悦的募资得到了有效利用（好市多资产周转可达3.7次）。这也说明，公司规模可以继续扩张，产业链地位仍可强化，因此，公司的低风险杠杆还能继续提升，且公司派息比例高达60%。综合来看，家家悦的整体ROE还有继续提升的空间。

图：生鲜超市正反馈流程图

正因超市是一门刚需、高频复购的基础性好行业，围绕超市商业模式的竞争异常激烈，也证明这个利基市场足够大，要做好也不是那么容易。家家悦未来面临的竞争主要有两类：一是钱大妈、谊品生鲜等社区生鲜的便利性分流;二是京东生鲜、阿里-大润发的淘鲜达等线上或O2O模式的冲击，这也倒逼家家悦也开始探索到家业务。

零售是一个需要精细化管理的行业，因为净利率低，所以需要从租金、运营成本甚至员工培训上，花费较长时间摸索来建立一套可复制的系统。其中的核心是加快资产周转，变快的方法还是要归根于引流。亚马逊凭借低价、方便和供应链来扩大线上会员，好市多则通过优质的产品和服务来赢得信任，通过会员制、口碑传播来引流，好市多通过多年的运营证明了自己可持续扩张的能力。目前，家家悦、永辉等本土零售公司在品牌力、服务和自有品牌方面跟好市多相比差距明显，值得借鉴和努力。

需要注意的是，好市多虽然在上海赚足眼球，但未必能在中国复杂的零售市场通吃。首先，好市多定位于中产阶级，只有稳固的中产阶级才适合会员制;家家悦、永辉等生鲜超市的市场定位更加大众，产品定位更加基础、刚需和高频。其次，美国的Big House住宅和车轮文化，中产阶级普遍囤货，偏爱大包装食品，因此，好市多包装食品、饮料等收入占比41%，生鲜食品占比仅14%;中国人对生鲜饮食有一种根植的迷恋，认为买回来的东西刚采摘的或者活蹦乱跳，才觉得新鲜健康，因此，家家悦等公司主打生鲜，收入占比超过40%。在中国普遍三世同堂或者老人帮带孩子的文化下，长辈普遍掌管家庭的食品采购大权，每早去超市买菜是固定的生活习惯，因此，生鲜超市目前看更适合当下中国的国情。

社区生鲜、无人零售、O2O等各式各样的新零售模式层出不穷，然而这些都只是“相”——业内人士调侃新零售最大的坑就是“新”;某高管也称零售没那么多“新”，所有的新模式都先看它半年再说;济南不少互联网生鲜概念这两年资金链断裂，人才开始向家家悦流动。服务、品质和供应链才是“如来”——企业只有修好内功、打好基础，方能“观自在”，以“三十二化身”从容顺应时代导致的模式变化。