做变革时代的心理“操盘手”

刘明

随着移动互联网与个性化需求的发展，以及由此引起的“个体价值”崛起，員工对企业与组织的需求产生了新的变化。如何在这个“个体价值”崛起的时代，适应员工与企业组织的新变化，精准激发员工的内在价值，是身处变革时代的管理者面临的新课题和新挑战。

变革时期 “管人”越来越难

如果没有移动互联网时代的到来，那么只要关心个人与目标、个人与组织的关系就可以解决组织管理的问题了。大部分情况下，个人是要绝对服从目标和绝对服从组织的，因为当个人服从目标、服从组织时，组织效率最高、组织绩效最好。

但如今员工的能力、需求、期望已经和过去有了很大的不同。今天的员工除了依然将薪资作为基本需求外，在团队合作、快速获得自我能力提升和职业发展、上级主管的领导力、公司的文化价值观方面都有很强的诉求和很高的期望。很多管理者越来越深刻地感受到，现在的员工“越来越不好管了”“队伍不好带了”“一些员工动不动就不干了”。

这当中很大程度上是因为所谓的“管理权力”。一方面，权力是管理者天然自带的属性，它意味着势差，代表你要无条件按我说的去做；另一方面，权力也意味着隔阂、互斥，代表你我的立场不同，无论你的道理对错与否，我都认为你是在给我洗脑。

有些管理者喜欢跟下属谈逻辑、讲道理，为员工灌输只要好好工作就可以获得更多的物质回报，就可以有更高的社会地位，甚至可以赢得更多的尊重等思想。毕竟，他如今的成就就是这样一步步靠努力换来的。然而很多年轻人可能并不那么想，他们未必就不在乎金钱，他们是想靠做有趣的事情赚钱，可这点员工与管理者并未达成共识。

在现实的管理中，我们也越来越多地看到，很多年轻有为的个体，驱动他们奋斗的力量不再仅仅是经济收益的增加和职级的上升，他们还渴望独立和打破框框，渴望有着自己独立判断的价值观和独立解决问题的能力。命令他们不但会压抑他们的天性，还会引起他们的反感，甚至导致他们逃离组织。他们需要互动、透明、平等，他们愿意承担责任，需要有能自主决定的组织环境来发挥自身的优势和专长，最终在组织中创造价值。

以今天的角度来看，我们在工作场景中的关键词不再是命令和权力，而是成长、发挥创意、与时代同步。因此，管理者在新时期需要转变个人角色，转换新的管理理念。

变革时代带给管理者的新要求

需要明确知道的是，组织在今天和过去之间最大的差异不是人力资源能否完成自己的本质属性，而在于人力资源能否真正帮助组织具有赋能的能力。言外之意，无论是在工作还是生活当中，管理者真的想要影响周围的人，不单单是要掌握逻辑，还要理解到人性的精髓。

管理者的一个重要使命，就是想办法让“管理者期待的”变成“员工想做的”。为此，管理需要提供新的范式，一种基于共享价值为基础的新范式。新的管理范式是：具有系统思考的领导者，应该注重激发个体的内在价值。这种新范式的基本命题是：以创造个体价值为核心，设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，为个体营造创新氛围。

重视员工物质之外的需求

我们时常听到有些管理者抱怨：

“我给员工发的工资高出市场水平那么多，怎么还是有人不停地离职？”事实上，工资确实是非常重要的管理手段，但它却不是一个可以满足所有人要求的方法。

正如上文提到的，对于现在很多员工来说，驱动他们奋斗的力量不再仅仅是经济收益的增加和职级的上升。

马斯洛的需求层次理论提出，人的需求有5种：生理、安全、交往、尊重和自我实现，且这5种需求是由低向高递进的。当一个人的低级需求已经被满足，他对工作的需求便会产生变化。就好比许多家底殷实、养尊处优的年轻人，他们出来工作并不是为了钱，也不想和人争个谁高谁低，但他们仍然会因为工作中的一些事情触发自己的情绪，得到满足。

按照马斯洛需求层次理论来说，每一个人都是有无限潜能的，只要你能满足他的需求。相反，人的需求不但会进化，也有可能会退化。只有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能再起到激励作用，在一定的时间和条件下，人的行为是由主导需要决定的。这启示管理者，要掌握同一员工需要层次的变化，满足其不同时期的需要；要了解不同员工的需要差异，满足每个员工的需要；把握员工的主导需要，实施最大限度的激励。

著名的行为科学家赫兹·伯格曾提出一个“双因素激励理论”，他认为能让一个人好好工作的原因取决于两个方面的因素：一是激励因素，二是保健因素。在他看来，所谓的工资、岗位、培训、福利等，都属于“保健因素”，即这些因素不会产生太大的激励作用，但如果这些条件不存在的时候，就会引发很多不满。

相反，如果你真的想通过激励来调动一个人的情绪，从而让他反过来满足你的需求，最好的方法就是找到对方满足感的来源。毕竟，一个人的成就很大程度上取决于他的需求强度，当其提升的空间已经很小甚至没有时，他的个人需求强度势必会相应减弱。

所以，我们也就可以理解，为什么如今许多国内的互联网公司效仿Google这样的企业，不断从原有的平台中拆分出更多的业务，其实是为了给人才提供更多独立成长的空间。组织转型的核心是转换自己的管理功能，从管控转向赋能。

从机械管理转向情绪引导

许多管理者都遇到过这种情况，同样一个人在之前的团队里表现很差，但是换了一个公司或者部门，他的表现却与之前大相径庭。有一种解释，就是这个人的能力突然提升了。但这种解释好像又说不过去，所以多数人会认为他终于找到了适合自己的工作。

然而，如果说这个人当下的工作内容和之前没有根本区别呢？

如果真的是这样，那么问题多半可以归咎于“情绪”。而情绪又是什么造成的呢？就是因为期望和现实产生了落差。

当期望高于现实的时候，一個人就会产生负面情绪，工作便会消极怠工；当期望低于现实的时候，一个人就会被激励，工作就会更加努力。因此，一个优秀的管理者，应该学会时刻调整下属的情绪，并不断通过各种激励手段引导他的不同需求。

1964年，美国心理学家弗洛姆在他写的《工作与激励》一书中提出的期望理论，就很好地解释了其中的原因。

他认为，人们行动动机的强弱由两个因素决定，即个体对这种行为可能带来的结果的期望值，以及行为结果对行为者的吸引力。换言之，期望理论包括了三重关系：

努力与绩效的关系。人们总是通过一定的努力来实现既定的目标。

绩效与奖赏的关系。在达到一定绩效后，人们总希望得到与之相应的报酬和奖励。

奖励与个人目标的关系。如果完成工作带给个体的奖赏，与其目标和需求一致，那个体将愿意付出更多的努力完成工作绩效。

期望理论可表示为：激励=效价×期望值（M=V×E）

M代表激励力量、工作动力。

V代表效价、工作态度。也就是某项活动成果所能满足个人需要的价值大小。

E代表期望值、工作信心。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。

对期望值的认知，人们会进行两个环节的主观判断：一是判断努力能否转换为工作绩效；二是判断工作绩效能否转换为预期报酬。

期望理论表明，激励是一个从员工产生需要到员工需要得到满足的过程。员工只有在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。

也就是说，大部分人不会真心愿意做你期望的，而只会做自己需要的。因为人不是机器，人是由情绪构成，由情绪驱动的。让不同人之间有机互动的，其实是情绪。因此，当管理者想要对员工展开激励时，首先要站在对方的立场上，认识对方的情绪，从员工自认为能够达到他所期望的报酬结果的绩效和努力水平出发。这也是管理者提高员工工作业绩的一个重要思路。

在数字互联网时代，企业和团队需要在创新及持续发展上追求卓越，保持一定的速度和精确度。做到这些的关键是，认识到变革时期的管理激励理念与传统组织管理的区别，转换对员工需求的认知，从根本上激发出团队中每个人的最佳表现。