正向激励的偏离与复位

□ 文/田野

先讲一个笑话：很多年前，苏联领导人勃列日涅夫访问美国，看到大批美国人到机场欢迎他。勃列日涅夫好奇地问美国总统：“你是用什么办法让这么多人来欢迎我？”美国总统回答：“凡是来欢迎你的人，都能得到5美元奖励。”后来，美国总统到苏联访问，成千上万的苏联人夹道欢迎。美国总统问勃列日涅夫：“你是用什么办法让这么多人来欢迎我？”勃列日涅夫回答：“凡是不来欢迎你的人，每人罚款5卢布。”

看完，大家通常会心一笑。然而，笑话中所蕴含的两种管理模式却引人深思。目前大多企业都是以正向激励为主，辅之以必要的惩戒手段。没有哪家企业喜欢惩罚，也没有哪家企业是靠惩罚成长起来的。但无论是正向激励还是负向激励，都存在误区与陷阱，想收到良好效果都不易。

目前的正向激励存在明显的忽略与偏离

奖与罚是柄双刃剑

事实上，对企业而言，奖与罚是柄双刃剑。

首先，单纯、过度依靠物质激励驱动具有局限性，且达到一定程度时会产生弱效、低效甚至无效现象，更严重的是产生负效作用。对于被激励者而言，过度激励，即高度物质满足可能会带来超强压力或惰怠、进取心弱化。而对广大吃瓜员工而言，欠科学的激励方式很可能造成“激励一个人，麻木一群人”，甚至出现“激励一个人，激怒一群人”的现象，这就与企业激励初衷背道而驰了。本来，激励导向体现了组织愿景，组织往往通过考核和奖酬机制来传递组织期望和内隐价值观，约束并塑造员工行为，从而保证目标实现。但为什么那些得不到奖励的员工不以先进为榜样，通过努力争取获得奖励呢？一些企业激励制度因何导致“多数人麻木”呢？其实，这一现象产生原因早已被美国著名心理学家和行为科学家维克特·弗鲁姆提出的期望理论所揭示。该理论认为，人们总是渴望满足一定的需要并设法达到一定目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发力量，而这种激发力量（Motivation）的大小，取决于目标价值（效价，Valence）和期望概率（期望值，Expectancy）的乘积（公式表示为：M = V × E）。其中，目标价值（V）是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值。期望概率（E）是指根据个人经验判断一定的行为能够导致某种结果和满足需要的概率。由于期望的东西不等于现实的东西，所以过去的经验对于个人行为具有较大影响。根据这一理论，激励模式下的奖励制度，虽然能够使得所有员工目标价值（V）都很大，但多数员工却因为实现目标期望概率（E）很小而表现麻木。

从当前正向激励实践看，多数企业重视构建精密化的量化考核和激励体系，看似全覆盖，恰恰却是“只见树木，不见森林”，忽视了一些重要的隐性价值因素。这些隐性价值因素一般难以量化和观察，且短期影响有限，最容易被有意或无意忽视，其根源在于对人性的误读。

另外，相当数量的企业都把“领导赏识”作为评先树优重要标准。领导者站位高、视野广，对组织审视较一般员工更为全面客观。但领导赏识毕竟建立在领导者自身好恶主观价值判断基础之上，对员工而言具有不可控性，因此它对员工贡献的预测效力并不显著。除领导赏识这种不可控因素外，迎合领导的行为与组织目标并非一致，如果把这种不具有预测效力的因素纳入激励范畴，就使其失去公平性，带来“不是领导的人”等一系列负面效应。如果放任这种激励越位氛围弥漫，更多“够不到”领导或者无力掌握不可控绩效标准的个体，会备感不公平，慢慢沦为“吃瓜群众”，变成平庸的大多数。

其次，过度依靠严苛的制度设计和处罚员工行为也是有局限性的。凤凰卫视曾报道：一家企业为杜绝员工因上厕所而降低生产效率，就特别规定了女工上厕所的时间和频率，超出“规定”就要扣款。这样的“管理”就是管理过度最浅显、直观的一个表现。许多公司为了保证工作效率，通过各种严苛的考核制度来约束员工，以达到提质增效目的，但不合理的制度却限制了企业发展。应该说，企业重视管理没有错，但是管理过度的结果就是“过犹不及”了。从制度经济学方面讲，规范化和标准化可以降低交易费用，但是过度规范化和标准化也会增大交易成本。管理本质是服务，是对经营的服务，过度管理则是对经营的伤害，一定会抑制经营的创新力和创造力。在一个过分强调管理、强调制度、强调流程的企业，能看到的只是暮气沉沉的机器和员工，而那些思维活跃具有开拓性的人才早就“良禽择木而栖”了。我们常说管理是一门艺术，就是说管理的难点是对“度”的把握，在该严格细致的地方（或时机）要严格细致，在该宽松的地方（或时机）要宽松。对于与业务相关的职能或活动，就应该在强调高效基础上适度弹性，而在其他非主业价值链上的活动，则可以从简管理、外包管理，避免分散太多精力。很多企业以为制定了最严格的标准和制度，就可以提升工作效率。然而，常常事与愿违，严重者还会违背商业伦理，人心丧尽。

正向激励的忽略和偏离

没有规矩不成方圆，很多企业都有自己的管理体系，但是体系是不是合理，是不是有用，那就是另一回事了。从当前正向激励实践看，多数企业重视构建精密化的量化考核和激励体系，看似全覆盖，恰恰却是“只见树木，不见森林”，忽视了一些重要的隐性价值因素。这些隐性价值因素一般难以量化和观察，且短期影响有限，最容易被有意或无意忽视，其根源在于对人性的误读。实际上，每一个人都是自我实现之人，而不是亦步亦趋、拾级而上被需求牵引的人。

由此，需要重视现有激励体系背后潜藏的没有覆盖到的激励因素，为各层级员工、各岗位工作匹配相应的激励机制，让无论身处何职的员工都能在流程和价值链中找到自身存在的价值和理由。帮助员工自主确定工作内容与角色要求，将组织创新要求、流程上下游同事工作诉求，以及个人自我价值追求转化为目标与职责，然后沿时间维度（及时性）和空间维度（精准性）构建“目标—责任—结果”三位一体的激励体系。引导员工“不畏浮云遮望眼，风物长宜放眼量”，成为具有自我职业发展能力并乐享其中的职场人。

而目前的正向激励存在明显的忽略与偏离。一是激励和需求偏离。激励是因人而异的，当人的需求不同，激励方式也应该有所不同，这样才能最大程度促进被激励者的工作动力。虽然社会在不断发展和进步，但物质利益刺激也不能解决一切问题。二是短期和长期偏离。企业员工激励有长期和短期之分，一般来说，物质激励属于短期，而文化激励、事业激励、股权激励属于长期，这两者应该和谐统一。三是奖励和惩罚偏离。在西方管理学理论中，激励概念不只是奖励，还包括惩罚，属于“胡萝卜加大棒”两手政策，且两者都要严格执行，才能树立起企业威信。但在我国企业中，奖励和惩罚偏离现象较为普遍，硬激励和软约束并行不悖，属于“一手硬一手软”。当奖励和惩罚偏离时，人员能上不能下、收入能多不能少成为一种常态。四是个体与整体偏离。奖励突出贡献者是许多企业的共识，但从另一个角度看，也可能造成个体激励与整体激励的偏离。根据激励公平理论，个人对报酬结构是否觉得公平，在很大程度上成为决定激励有效性的一个重要因素，这说明所有员工的报酬和投入之比应该是平衡的。当企业对整体中的某一个体进行重奖之后，其他个体的感受至关重要，如果其他员工认为奖励对象报酬水平高于他们的估值，将会弱化整体激励效果。

如何摆脱奖与罚困局

激励不是目的，只是撬动员工行为的一个杠杆，最重要的是通过有效的机制设计，精准传递组织对员工贡献价值的认同，激活员工的初心使命和责任担当，进而激发出一股不可平复的工作激情，实现德鲁克提出的“让工作富有成效性，个人富有成就感”的价值双赢标准。因而，有效激励的出发点应该源于人的心理需求，落脚点也应该是人的需求满足程度，只有把人巨大的内驱力释放出来，组织或个人目标才会实现。

首先，激励管理出发点是被激励者的需求分析，而不是选择什么手段。动机分析是激励设计出发点，是引爆内驱力的导火线。许多人往往关注于工具价值，考虑比较多的是物质激励多一些，还是精神激励多一些，是设定目标还是引入竞争机制。激励实施者更多注意力往往是这些，针对员工需求分析总是相对被忽视，这样设计的激励措施效果未必好，或多或少地偏离“做正确的事”方向。为此，在设计激励措施时，第一要务是调查研究，这样基于员工需求分析的激励管理效果会更好。其次，激励过程应更多关注被激励者的心理体验，而不是给予了多少。许多人认为激励管理就是交易管理，员工考量管理者的主要标尺就是物质利益总和，这一点无可厚非。不过，具体效果如何，员工是否体验到激励管理的“公平、公开、公正”，是否有发自内心满意，不是管理者一厢情愿的事情，需要看管理者与下属心理契约状况而定。管理者设计激励措施时，一定要赢得员工的认可与赞同。要构建一种积极向上的激励文化，激发组织与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”，可以为员工的内心体验创设一个心理情景，为愉快、满意的心理体验夯实基础。在这种氛围下，还要研究员工心理需求个性化，以便采取权变对策，灵活地运用激励与处罚边界。再次，激励结果要更多关注激励效应的持久性，而不是短期目标是否达到。注重激励效应持久性，既要讲究路径与目标，更要讲究效率与效益。

另外，尽管企业管理中存在“二八法则”，但激励制度改革方向就是不仅要使那20%的精英受益，还要想办法让多数员工看到希望。因而建议管理者通过以下两种途径来加以解决：一是提高目标实现的期望概率，二是制定多元化的绩效标准，即增加激励维度。比如设立梯度奖励机制，通过设立进步奖、成长奖等个人纵向比较奖项，可以达到全民参与效果，使得激励不再是佼佼者的游戏。