赋权扩能减负畅通油企基层“微循环”

□ 文/刘凌子

企业基层单元是组成企业最基本的细胞，也是企业最为关键的基本组织。细胞的活力决定着企业的活力，也是企业能否健康发展的重要因素。一旦细胞微循环发生阻障，轻则影响企业正常生产经营，重则导致企业日渐式微甚至落败。所谓“基础不牢，地动山摇”，这是基本共识，也是众多企业管理者之所以把基层管理作为重中之重的根本原因。

石油企业素有“强基础，抓三基”的优良传统、优良作风，这是大庆精神、石油精神的重要内涵之一。应当承认，石油企业的基层单元—矿、区、队、站、班，为践行“我为祖国献石油”，为保障国家石油安全做出了巨大贡献。但也应该看到，在国企进入新时代深化改革进程中，在担当“大国重器”的高质量发展中，其基层单元“微循环”阻障不同程度上存在，制约着企业活力和竞争力。如何进一步畅通企业“微循环”，使动静脉畅通，毛细血管丰盈充实显得尤为重要和迫切。

石油企业“微循环”阻障，既有基层单元内生力因素，也有基层单元外“肌体生态圈”因素，更有上层“中枢神经指挥系统”偏离因素。笔者以为，疏通石油企业微循环阻障，以下几点尤其值得重视：

体制失灵：会战型计划型体制仍在惯性发酵

脱胎于传统会战型的管理体制，是石油企业管理体制的基本特色。这种体制对集中力量打歼灭战、突击战，无疑起到过重要作用。会战型体制之后的计划型体制对国家石油安全、对国家整体经济战略的保障也是功莫大焉。无论是会战型还是计划型，最根本特征都是权力主导型—以权力对基层进行生产运行指令、配置生产要素资源、考核生产经营结果。

伴随着市场经济的确立及企业内部改革的深化，尤其是几大国有石油公司在资本市场上市，开始对体制机制转换进行了持续不懈的探索，以期逐步建立与市场经济相适应制度体系。比如将管理局变为有限公司，将采油矿变为管理区；上层实行大部制，基层队设班站等，形式上变了，称呼上改了，但是这并不意味着内涵真正转变，传统基因和固有习惯，以及僵化思维等，仍在惯性发酵，侵蚀着庞大机器上的每一根链条。这种转变不是一蹴而就的，致使出现了“新瓶装老酒”“穿着新鞋走老路”等不和谐音符。突出表现以下几方面：

一是处科层制模式。以政治型、行政型层级管理，各层级官本位色彩浓厚，严格按照国家行政序列设置各层级管理者，对应享受相应待遇。即便是技术序列人员，也要对应享受相应行政序列待遇，致使人们尽最大努力追求官员化，只对上负责，不对生产实际负责。二是指令式生产。严格按照计划指令进行生产组织运行，一切以上级指令进行资源配置，“修厨房的钱不能盖厕所”，不注重基层单元真正生产需要。比如一口井出现问题上什么措施，基层没有话语权甚至没有建议权，致使“做油井主人”成为一句空话。三是“倒金字塔”结构。上面千根针，下面一条线，各部门、各层级，各个要求、各种规定，都往最基层输入。生产的、经营的、安全的、环保的、党建的、维稳的、法律的，乃至计划生育等，今天一个检查，明天一个座谈，应有尽有、包罗万象。基层单元只能疲于应付、疲于应对，导致连最起码的基础资料也在造假。

机制僵化：上级有什么部门，基层就要配置相关人员

有什么样的体制，就会衍生什么样的机制。僵化体制导致了内部机制失去活力。透视石油企业内部经营，不难看到，构建以油公司为标志的现代管理机制尤为迫切。石油企业在石油化工能源领域居于上游位置，作为国有特大型企业，三大石油公司向来把上游油气生产视为核心业务。这种重视，对石油开采起到了决定作用。但问题的另一面是，上层决策指挥系统都在不断加大集约控制、集权指挥、集中管理。在生产上，指令性指标。由采油厂一级按照上一级下达的年度指标直接分配安排，基层单元为了“讲政治”只能接受，没有半点讨价还价的余地，名其曰：不讲条件，只讲结果。在组织上，麻雀虽小，五脏俱全。党政工团，质检、安全、法律、计生等一应俱全，没有专人，就设兼职，上级有什么部门，基层就要对应有什么人员，名其曰：对口。在运行上，上级安排。除了日常巡检，那口井上什么作业，实施什么措施，施工在什么时间，全由上级安排，基层要做的就是配合，名其曰：调度责权上，有责无权。大到人员使用，小到买一颗螺丝钉，基层没有任何权利，也就是没有任何人权和财权。基层管理者只能在有限的奖金内部和稀泥，这个月你多30元，下个月他多20元，依然是平均主义大锅饭，名其曰：集约管理。

凡此种种，基层单元要有活力真叫一个难！

管理失策：“一刀切”“一锅煮”“一个方子治百病”

石油企业有别于一般企业的特殊性，就在于其面对工作对象—地下地质条件千差万别。有人形象地比喻华东油区地下地质像“一个破碎的盘子又被胡乱地踢了一脚”。这种千差万别，自然给工作管理评价带来难度。

对大多数油气田来说，评价或者叫做考核基层单元工作无外乎两种：一是按完成油气产量看，二是按投入成本看。这种考核固然是粗放式的，无法做到精细，更无法言及精益。难怪有基层同志抱怨：一年工作十分努力，产量却十分被动，奖金自然有减无增。这种考核下出现这种情况相信不是偶然的。道理很简单，千差万别的地下条件，每一口井每一层都有不同难度、不同工艺需求，在具体管理上就必须要求因地制宜，一井一策，而不是“一刀切”“一锅煮”“一个方子治百病”。

尽管近年来不少油田对基层管理进行了多种探索，比如实行绩效考核、价值积分考核、工作贡献度考核等，但无一不是一经试点，逐而全面推开，从整体上看，依然是“一个方子治百病”。

世上没有放之四海而皆准的真理，更遑论千差万别的油水井管理。作为管理导向评价标准，决不能单一地以“唯油论英雄”，也不能机械地“唯成本论”。如何因地制宜地制定不同油区、不同地质条件下的管理方式，需要上层和基层共同协商，拿出具体考核方案。

人才断层：进不来、留不住、用不上

企业发展靠人才，企业竞争力某种程度上就是人才的竞争力，这是共识，无须赘述。问题的关键是，石油企业基层单元如何让人进得来、留得住、用得上。绝非危言耸听，东部某油田某单位，基层员工平均年龄已达48岁，如此年龄结构的队伍，肩负新时代石油工业再辉煌之重任，实在困难。

首先是人才进不来。石油企业大多队伍结构失衡，历史因素致使整体人员庞大，数量偏多，压减员工数量，减少人工成本，成为上层整体发展战略的一部分。压减员工数量，一是靠自然减员，这需要时间。二是靠控制进口，减少新员工录用成为最为见效的手段。东部某油田，15万员工规模，每年新引进的大学生不足百人。人才接替自然难以为继，基层只能望“才”生渴。其次是人才留不住。基层有幸分配到引进的大学生，自然视为香饽饽，无奈的是寥寥无几的人才，基层根本留不住。一是由于石油企业地处荒凉且艰苦，工资收入又偏低，骨干现实使部分大学生毅然决然地选择辞职跳槽；二是体制机制因素，上层各职级各部门补充人员从基层抽调，新员工脚一踏进基层大门，就已被上级部门盯上。人往高处走自是常理，两拍具合，于是便孔雀纷纷向上飞，人才岂能留得住！再次是人才用不上。有的单位对基层人才使用不重视，鲜有针对具体新入职的员工制定成长规划，提供成长舞台，打开成长通道。新入职员工都是本科以上学历，有着专业背景，但在基层被定为操作序列，只能成为操作工，加之上级部门要求对口的各种兼职，新进人才被加身这员那员，最与专业背景相符的不过是资料员，致使学无所用，专业特长无用武之地。

总之，体制失灵、机制僵化、管理失策、人才断层，致使石油企业基层细胞逐渐失去活力，失去生命力。这是石油企业各上层部门必须重视且必须下大气力解决的难题。这不仅事关基层细胞活力，更关乎企业发展的未来。