汽车产品生命周期内的技术降成本方法

2019-09-05肖钰

汽车工程师 2019年8期

肖钰

（中国第一汽车股份有限公司天津技术开发分公司）

中国汽车市场已经进入白热化竞争阶段，用户的消费理念也逐渐理性化和多样化，直接导致了产品生命周期的缩短，而新产品开发又是一个投入大、周期长、风险大的复杂工作。汽车产品企业必须想尽办法延长产品的生命周期，以减少损失。因此，汽车产品生命周期内的降成本工作就变得尤为重要，它一方面可以提高产品的盈利能力，另一方面可以使产品获得更大的议价空间，提高市场竞争力。文章阐述了降成本工作中最为重要的技术降成本的基本方法和流程，以供汽车企业在成本控制工作中借鉴和参考。

1 技术降成本的基本概念

技术降成本是通过技术手段对产品进行分析、开发或改进，在保证产品基本功能、质量不降低的前提下，对结构、材料、工艺等方面进行优化，以达到降低采购、制造、使用等环节的成本，提高产品盈利能力和市场竞争力的活动。它主要以VE（价值工程）/VA（价值分析）为手段，以消除浪费为目的。

研究表明，汽车生产企业的生产成本占收入的比重约为80%。根据财务口径，生产成本可分为直接材料、直接人工、燃料动力、废品损失、委托加工费以及制造环节发生的间接费用。其中，直接材料成本的比重最大，占生产成本的比重约为90%，占收入比重为55%～75%。直接材料指企业生产产品的过程中所消耗的直接用于产品生产、构成产品实体的各种材料及主要材料、外购半成品以及有助于产品形成的辅助材料等。汽车生产企业的直接材料成本主要是零部件的成本。因此，汽车企业的技术降成本应以降低零部件的成本为主。文章主要对汽车量产后生命周期内的技术降成本方法进行论述。

2 技术降成本的目标设定

2.1 汽车生命周期内的降成本目标

通过对国内汽车市场的研究发现：一般情况下，汽车新产品量产后生命周期约为60 个月（6 个自然年），汽车生产企业每年都会推出该产品的年型款，2～3年推出局部改型款，6年后推出该产品的换型款，目的就是为了应对随着时间的推移，市场上不断涌现竞品导致的产品销量以及竞争力的下降，以延长产品的寿命。因此，在新产品的规划和策划阶段，应对该产品生命周期内的销量、售价、成本、费用及收益等进行逐年预测和分析，在满足产品生命周期内收益目标的前提下，制定每年的降成本目标，形成该产品的成本战略，表1 示出生命周期内收入及成本预测的经验方法。

表1 汽车产品生命周期内收入及成本预测的经验方法汇总表

2.2 结合企业经营情况的年度降成本目标

产品生命周期内的降成本目标确定后，应结合企业的实际经营情况、市场的变化，以及产品售价的变化，重新制定该产品的年度降成本目标，并分解成商务降成本目标和技术降成本目标。商务降成本工作主要由采购部门负责，而技术降成本工作由单一部门无法独自完成，需多个部门共同配合完成。

3 责任主体

技术降成本是一项复杂的工作，需要多个部门共同参与协助，才能顺利开展。企业应设置公司级的产品经理岗位，负责统筹协调该产品生命周期内的各项工作。产品经理牵头组建跨职能小组（CFT），小组成员由研发、采购、制造、生产、销售等部门人员及供应商组成。CFT 的工作职能主要是承接技术降成本目标，策划并组织技术降成本项目的开展、推进和实施。在项目开展过程中，研发部门为项目提供技术信息，采购部门为项目提供成本信息，供应商为项目提供生产、制造、工艺等信息。这3 个主体部门在技术降成本的工作中构成“铁三角”的关系，缺一不可[1]。

4 提案挖掘

4.1 技术降成本的主要措施

技术降成本主要从“取消、减少、变更”3 个方面着手，如表2 所示[2]。

表2 技术降成本的主要措施

实际工作中需要标准化的工作模板，如表3 所示，作为降成本提案的载体，由成本管理人员进行收集、统计、分析并提请决策。

表3 技术降成本提案表

4.2 降成本提案挖掘

汽车生产企业在研究市场和竞品的时候，往往都会选择一款市场上销量比较好，技术比较成熟且具有一定竞争力的竞品车，进行评价、测量、拆解、分析，得到相关参数及优势与劣势相关信息，为汽车新产品的研发和现产品的改善提供参考和数据依据，这便是样车对标（Benchmarking）。

样车对标对于降成本工作有非常大的作用，具体表现在6 个方面。

1）研发部门通过对标分析，可以降低过剩的功能与标准，改进工艺，优化表面处理等；

2）采购部门通过对标分析，可以实施采购降成本；

3）制造部门通过对标分析，可以改进车间作业流程，降低制造成本；

4）销售部门通过对标分析，可以差异化制定销售策略、产品种类和价格，降低销售环节的费用；

5）财务部门通过对标分析，可以评估成本及制定目标；

6）公司决策层参考对标分析报告，可以进行成本战略决策。

样车对标的基本程序，如图1 所示。

图1 样车对标的基本程序示意图

产品经理可组织跨职能小组，开展样车对标分析。对标的基本流程为：通过分析对比对标车的结构参数、性能参数、工艺参数、布置方式、设计方式、整体格局、舒适度、体验度、整体性能以及零部件特性，得出自身产品的优势、劣势；通过对对标车优势、劣势的分析，帮助企业拓展降成本工作的思路，挖掘降成本提案。

4.3 降成本提案形成

VE/VA，是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低的生命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动。涉及价值V、功能价值F 和生命周期成本C 3 个基本要素。基本公式为：V=F/C。

跨职能小组在竞品对标分析的基础上，可利用VE/VA 的理论、方法和工具，完成最终的降成本提案，具体程序如下。

1）选择价值工程对象。基本原则是选择构造复杂、笨重、材料贵、性能差的，或产量大、消耗高、工艺复杂、成品率低的，或占总成本比重大、单位成本高的对象，作为价值工程对象。

2）进行功能分析。对产品及部件、组件、零件，系统地分析它们的功能，计算它们的价值，以便进一步确定价值工程的工作方向。

3）提出改进设想，拟定改进方案并评价。主要从技术可行性、经济合理性、法规适应性3 个方面进行评价。技术可行性主要评价是否具备实施方案的技术条件，技术难点及外协条件能否解决，一般要经过经验估计、理论计算、模拟试验、样品试制试验等过程进行判定；经济合理性主要评价投资是否可行，成本是否降低，成本降幅多大，预计利润多少，投资回收期多长；法规适应性主要评价是否符合国家政策、法规、标准的要求。

4）进行可行性试验。对降成本方案进行验证，发现可能发生的误差，以便进一步修订方案，从性能上、经济上证明方案实际可行的程度。

5）评估技术降成本的实现周期、额外投入以及切换损失。

5 提案的决策、实施与成果确认

技术降成本提案的决策需考虑诸多因素，除实现周期、额外投入以及切换损失外，还应考虑年型车、改型车、换型车的研发计划与进度等。因此，不能由单一的部门进行决策，特别是成本管理部门。企业应成立公司级的产品委员会，由研发、采购、制造、生产、销售、财务等部门的负责人及专家组成，负责统筹、协调新产品开发与技术降成本等工作并决策。

生产制造环节的技术降成本没有对产品本身进行变更，可由跨职能小组负责组织落实，而设计环节的技术降成本是对产品本身进行的设计变更，应尽可能纳入年型车、改型车、换型车的研发工作中，由新产品开发项目组负责组织落实，这样更有利于生产管理、质量管控以及减少切换损失。

技术降成本工作的完成应以实现产品切换并完成成本或价格确认为标志，进而评价是否达到预期。财务部门负责对技术降成本工作的成果进行确认，相关数据均应来源于ERP 等财务信息系统，以确保降成本成果真正体现在公司的经营结果上。

6 技术降成本工作的有效推动

为更好地推动技术降成本工作，除上述工作方法外，企业还应在员工意识、企业文化和管理体系等方面有所加强。

1）企业内各级管理者的重视。虽然全体员工都有参与降成本工作的义务，但是技术降成本工作的主体应该是对公司成本的形成和发生负有责任的影响者和决策者。因此，公司在进行技术降成本时，应将与成本的发生密切相关的决策层、部门负责人等视为降成本工作的主要责任人，使其充分认识到自己的主观能动性对成本降低的重要作用。只有决策层、部门负责人足够重视，技术降成本工作才能顺利开展。

2）行之有效的管理办法和流程。企业应优先建立并健全管理办法和流程。在降成本提案决策后的实施过程中，跨职能小组仅负责组织并协调推进，真正的落实主体仍是相关各职能部门。因此，行之有效的管理办法和流程就成为了各职能部门之间开展工作的必要依据和规范要求。技术降成本工作涉及全面预算管理、新产品开发、产品设计变更及零部件切换等过程的流程。

3）完善的奖惩激励机制。激励机制是激发员工主观能动性的必要手段，完善的奖惩机制会起到事半功倍的效果。企业可运用“成本考核”和“成本否决”等手段从严管理，配合恰当的利益机制、约束机制、监督机制，多维度全方位地激发员工的积极性和创造性。

4）完善的培训机制。每位参与者的能力直接决定了技术降成本的效果。只有建立完善的培训机制，不断提升员工的成本控制能力，才能确保降成本目标的实现。培训内容应围绕成本意识的强化、成本控制方法的训练以及新技术的应用等方面。

5）全员共识，齐心协力，无“本位主义”的部门立场。跨职能小组由多个部门的人员组成，每个部门必须摒除“本位主义”，将工作目标统一到成本降低上来，打破部门界限，共同出谋划策，共同配合，才能完成目标。这是一种企业文化，企业文化是企业发展强大的内在驱动力，从某种意义上说，现代企业的竞争，归根到底就是企业文化的竞争。