生态型组织：物联网时代的管理新范式

曹仰锋

1999年，美国麻省理工学院（MIT）凯文·艾什顿（Kevin Ashton）教授首次提出物联网这一概念，起初并没有引起人们过多的关注，最早的物联网仅仅是依托射频识别（RFID）技术的物流网络。后来，随着人工智能、云计算等技术的兴起，物联网对许多行业的颠覆和重塑超出了我们的想象，当然，这其中也包括对组织与管理模式的重塑。2016年9月，日本软银公司以320亿美元收购了英国芯片设计公司ARM，这是全球科技领域最大的并购交易之一，也是物联网发展的里程碑事件，似乎在向全世界宣告：人类已经进入物联网时代了。因此，2016年被定义为物联网发展的“元年”。

海尔集团董事局主席张瑞敏认为，物联网是第四次工业革命的“核心动力”。与之相对应的，第一次工业革命的动力是蒸汽机，第二次工业革命的动力是内燃机和电力，第三次革命的动力是互联网。工业革命的升级也推动企业管理模式的升级，第一次和第二次工业革命，企业主要是线性企业，面对的是一个单边市场，一对一交易。企业生产的产品找到顾客，顾客买到产品，交易就完成了。互联网时代是一个双边或者多边市场，企业是平台企业，比如淘宝等电商平台。而在物联网时代，万物互联，企业的核心特征将是生态型组织。

组织是人们创造价值的载体，任何人要想做出卓有成效的业绩，需要健康的组织环境和机制，因为组织的环境和机制会影响和塑造人们的行为。接下来的问题是，在物联网时代，应该坚持什么样的标准来设计生态组织？什么样的生态组织形式是有效的？是能够更有利于价值共创的？

基于对海尔、华为、阿里巴巴、腾讯、苹果、亚马逊、谷歌、丰田等世界级企业在物联网时代组织与管理模式转型的研究，本文将对生态型组织的标准和设计原则进行阐述，并对企业向生态型组织的转型提供具体的建议。

在生态战略的指引下，本文所研究的这些世界级企业都致力于打造生机勃勃的生态型组织。笔者发现尽管以上每家企业的组织结构看起来都不完全相同，但这些生态型企业在推动组织变革時都遵循了共同的组织标准，这些基本的组织标准重塑了我们对组织结构、组织权力、组织边界、决策模式的传统认知。

图1展示了生态型组织的四个共同标准，笔者将其称之为ABCD标准，即敏捷性、生物适应性、信任与决策灵活性。

没有敏捷力，就没有未来

生态型组织的第一个标准是敏捷力，它是组织对挑战、机会和问题进行快速反应和灵活应对的能力。为什么组织需要敏捷力？一个显而易见的原因是在当前的物联网时代，竞争环境高度动态和不确定，不管是竞争对手的策略，还是顾客的需求，以及新技术的革新，一切都变化得太快，老态龙钟式的组织已经越来越无法适应这种快速的变化了。在高度动荡的生存环境中，一个组织的敏捷力决定了这个组织的生命力，对外部变化反应僵化、迟钝的组织越来越没有生存的机会了。

没有敏捷力，就没有未来。亚马逊的创始人杰夫·贝索斯将提高组织的敏捷力视为自己的核心任务，他专门向所有顾客公开了自己的电子邮件，当接到顾客的投诉时，他不仅会自己阅读来信，还将这些邮件转发给亚马逊相关的员工，只加上一个英文字符：一个大大的问号（？）。员工们一旦接到贝索斯转来的投诉邮件，就会立刻行动起来，不仅需要拿出解决顾客投诉的方案，更需要找出顾客投诉的原因，并将这些处理结果呈报给贝索斯本人。这种做法不仅让贝索斯总是能够听到顾客的声音，而且大大提高了亚马逊的敏捷力。

贝索斯的这种做法值得称赞，但仅靠CEO一个人是无法提高组织敏捷力的，贝索斯的策略是示范性的，更多是彰显亚马逊的战略导向和企业文化。敏捷力和领导力有关，但它更多是嵌入在组织结构之中，是组织机制的产物。在一个敏捷性组织中，良好的领导者和良好的组织机制都是必不可少的。企业在设计组织时，需要在以下两个方面进行重新设计。

第一，重新设计组织层级。组织层级是组织设计领域一个老生常谈的话题，似乎没有什么新意，但它却是影响企业敏捷力的核心要素。一个组织要想提高敏捷力，就必须减少组织层级，这是一个不争的事实，也毫无学术讨论的空间和价值，但这一策略却让人难以接受，不是因为这个策略背后的逻辑有多么复杂，而是它涉及到每个管理者的自身利益，管理者们不是不理解减少组织层级的好处，而是“故意不理它”，还装作缺乏知识和能力，声称不如请一个外部的顾问，或者外部的咨询公司来帮助企业缩减组织层级，这只不过是拙劣的“责任外移”的表演罢了。

在任何一个大型组织之中，每一个层级都被许许多多的管理者占领着，他们为自己搭建了一个个舒适的“领地”，独自享受着下属们从一线市场上淘来的各种“贡品”。这些“领地”也是一个“信息过滤站”，他们会把有利的信息传递给自己的主管领导，把不利的信息封存起来。信息的失真或者不完整，让高层领导者无法快速、正确进行决策，最终的结果是企业的敏捷力日益下降。

“大平台+小团队”这一新型组织形式，是提高组织敏捷力的最佳实践。

海尔在构建生态组织的过程中，最大的一个痛苦就是减少组织层级。张瑞敏感受到了巨大的压力，“把组织压扁了，这个任务是非常繁重，非常困难的，特别是在中国。” 的确，在组织扁平化的过程中，分流、裁减中层管理者，对每一位CEO都是极大的挑战。在传统的组织中，中层管理者曾经是中流砥柱，他们担负着承上启下的作用，但当组织不断扁平化时，受到冲击最大的就是中层管理者。海尔并没有采取生硬的裁员措施，而是通过鼓励内部创业，鼓励原来的中层管理者在海尔平台上创业，成立小微企业，融入到海尔生态圈之中。在海尔目前的生态组织中，只有三种人：平台主、小微主、小微成员，这打破了传统的科层式管理结构，不再存在传统组织意义上的上下级的关系。

第二，重新设计组织形式。传统的组织形式大多是由事业部、职能部门组成的，这是科层式组织结构下的标准组件。这种模式的普遍问题是，“作战单位”规模过大，不灵活，不敏捷。比如，在大型企业中，一个事业部通常有数千人，大的部门也会有数十人，像这样的“大军团作战”模式，行动起来有时非常笨拙。

华为、阿里巴巴等，都不约而同地探索一种新的组织形式，这一组织形式的共同特点是：大平台+小团队。

比如，华为在一线采取的是“铁三角”模式，它本质上是一个灵活敏捷的小团队，主要有三个职位组成：客户经理、解决方案经理、交付专家。客户经理负责维护客户关系，掌握客户的核心需求和价值诉求点；解决方案经理负责根据客户需求制定解决方案，并需要保证解决方案具有竞争力；交付专家则负责根据解决方案和合约实施、交付。显然，仅靠这三个职位组成的“铁三角”无法给客户提供具有竞争力的解决方案，华为着力打造平台能力以支持铁三角团队的运行。其中，“资源池”就是平台能力的重要组成部分。华为在各层级的市场组织当中都构建了资源池，共分为代表处资源池、地区部资源池和公司资源池三层。这些资源池是按照专业分工的，比如有负责交付的资源池，有负责解决方案的资源池等。

和华为一样，阿里巴巴也看到了平台能力对敏捷性团队的价值。2015年年底，阿里巴巴启动了“中台战略”，这一战略的核心目标是构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。在“中台能力”建设上，阿里巴巴集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，以加强对各前台业务进行强力的支撑。小前台，就是指一线的业务团队，这种团队规模尽可能地小一些，在中台的支持下，前台一线团队会更敏捷、更快速适应瞬息万变的市场。

“大平台+小团队”这种新型组织形式，是提高组织敏捷力的最佳实践。一线小团队面对顾客，需要灵活应对问题，需要灵活决策，满足顾客瞬息万变的需求，更需要及时应对对手的竞争策略。小团队之所以作战能力强，敏捷性高，是因为有强大的平台支持，否则一线团队就会在孤立无援中迅速溃败。平台能力需要支持前端的小团队迅速掌握信息，快速做出判斷，敏捷调度中台，甚至是后台的力量，从而引领整个组织为顾客创造价值。

生物适应性：衡量组织的适应与开放

生态型组织的第二个标准是：生物适应性。最近几年，企业界越来越多地开始借用生物学领域的知识，试图解决社会组织中存在的管理问题，比如现在流传甚广的“商业生态系统”其实就是来自自然界“生态系统”这一概念，还有一些学者提出了“生物型组织”的概念，这是个好的开始，这意味着管理者、组织管理专家越来越将组织视为一个有机的生命体了。

“生物适应性”不是一个时髦的标签，它可以衡量组织的适应能力、开放能力。腾讯公司创始人马化腾2014年的一封信中，提出腾讯要转型为生物型组织，他认为适应能力强的生态组织会不断演化出自主进化、自主生长、自我修复和自我净化的能力。柯达这位胶片影像业曾经的巨头企业，被数码革命给颠覆掉了，但令人啼笑皆非的是，柯达却是数码相机的发明者，这一技术在柯达内部被束之高阁，这正是因组织僵化、缺乏适应性而导致的败局。

一个有机的生命体，首先需要有适应能力。适者才能生存，这是大自然的法则。社会组织也遵循“适者生存”的基本原则，组织只有适应外部的变化，才能长期生存下去。因此，高度的适应性是组织变革应该考虑的重要标准。

但问题是，适应性是能够设计出来的吗？我们在设计某种组织结构时，是否会问：这种结构有适应性吗？如果从一个静止的状态来分析某种组织结构，那么很难得出其是否有适应性的结论，所以只能从动态的角度来分析某种组织结构是否有适应性。在A时点上适应性强的结构，未来在B时点上未必有适应性。为了提高组织的适应性，企业就必须不断对组织结构进行变革，变革的动力来自于对外部经营环境变化的应对。

从1982年开始，丰田持续推动组织机构变革，每三年就会对组织进行一次较大规模的调整。“如果3年内毫无改善，公司就一定会垮掉”，这是丰田汽车内部流传甚广的一句话。1989年，丰田开始推广实施“扁平化”管理结构，大幅度压缩管理层级，提高组织整体适应力。到了2013年，丰田汽车开始实施战略业务事业部（SBU）组织形式，将汽车事业按地区划分为四个SBU，进一步放权，增加各事业部的决策灵活性以适应各地区顾客的不同需求。2016年，丰田根据车型对组织进行重塑，按照汽车种类设定不同的业务事业部。丰田汽车每一次组织变革的目的，都是努力塑造“更小的丰田”，提高组织整体的适应能力。

适应性强的组织必须是开放的组织，开放与封闭相对应，都涉及到组织的边界。在任何一个组织中，都存在三种边界：垂直边界、水平边界和外部边界。垂直边界，又称为纵向边界，这种边界和企业的管理层次和职位等级有关。企业的管理层级和职位等级越多，垂直的边界距离越大；水平边界，也称为横向边界，这种边界的产生与部门的设计和工作专门化程度有关。横向的部门越多，工作的专业化程度越高，水平边界的距离就越大。第三种组织边界是外部边界，是企业与顾客、政府、供应商等外部组织之间的边界，它定义了企业自身的角色。构建开放性的核心实际上就是在垂直边界、水平边界和外部边界三个方面同时展开。

在物联网时代，万物互联、人物互联，企业尤其需要不断加大组织的开放力度，因为它们都需要与外部的环境进行互动。从外部的环境中输入资源，吸收能量，经过内部的加工和管理过程，这些能量和资源被转化成新的产品或服务，然后把这些产品或服务再输送给外部环境中的组织，以此换来更多的资源和能量，从而维持企业自身的生存和发展。

企业的开放性并非指企业边界的消失，而是指企业的边界必须是可渗透的、开放的，即拥有“可渗透的边界”。边界的可渗透性越强，组织的开放性程度越高。反之，如果组织的边界不具有可渗透性，这样的组织便是封闭式组织。

管理者可以根据组织边界的“可渗透性”这一标准对自身组织的开放程度进行衡量。对于无边界组织而言，信息、资源、创意、能量应该能够快捷顺利地穿越组织的垂直边界和水平边界，使整个企业内部的各部门真正融为一体。同时，外部环境中的资源、信息和能量也能够顺利穿越组织的外部边界，使企业能够和外部环境融为一体。

从这点意义上来看，无边界组织不是完全取消了组织的边界，而是高度开放的组织。尽管杰克·韦尔奇在再造通用电气时提出了“无边界”的理念，但是他所设想的无边界公司是：把内部的围墙推倒，将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间信息能够自由流通，完全透明；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱等等。韦尔奇进行组织变革的目的是想推倒各个部门之间的“围墙”，而不是消除部门本身的存在。

当横亘在各个部门之间的“围墙”被推倒后，组织的边界就变得模糊化，这时的组织边界被形象地称为“隔膜”。“隔膜”这一词来源于生物学，每一个生物有机体都拥有一个隔膜使之具有独特的外形。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构和强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。当组织变成无边界组织时，其边界就成为“隔膜”，既保障了组织的完整性，又使信息、能量、资源等要素快速而轻易地穿透和转移。

海尔在推动组织变革时，明确提出了两个“零距离”标准，即顾客零距离、协同零距离。前者主要用于衡量海尔外部边界的“可渗透”程度，而后者则衡量海尔内部垂直边界和水平边界的“可渗透”程度。张瑞敏指出，人单合一管理模式的本质是“对外建立一个有机、动态的网络组织去黏外界迅速变化的需求网并创造价值”。在没有互联网的传统时代，顾客和企业之间的距离非常远，顾客与企业的边界相对清晰，顾客也很难知道所有企业的信息，选择的主动权较弱，信息不对称的主动权主要集中在企业手里，顾客的决策更多地被企业所左右。而互联网时代的到来，颠覆了企业和顾客之间的关系，使二者之间的“零距离”成为可能，顾客可以通过互联网几乎看到所有企业和产品的信息，其选择的主动性大大增加，信息性不对称的主动权转交给顾客了。而企业唯一的选择就是其“创新的速度要跟上顾客点击鼠标的速度”。张瑞敏将海尔与外部顾客的“零距离”作为组织变革的首要目标，以使海尔能够满足顾客的个性化需求。

对许多企业而言，如何提高内部的协同性一直是一个非常大的挑战，海尔也不例外，“协同零距离”就是为了解决这一问题。组织内部的协同性不强是创造力和绩效的最大杀手。从垂直边界上来看，上级领导和管理者容易紧握权力不放，多以指挥者的角色出现；从水平边界上来看，各个部门紧紧地防守着自己的地盘，咬定自己的利益不放松。协同的零距离就是要打破这种“筒仓式”结构，让信息、资源等在不同层级之间和部门之间进行顺畅地流动。

张瑞敏要求海尔内部“协同零距离”实际上是向既得利益者发起挑战，让位高权重的人交出权力和资源，并把资源和权力交给真正需要的一线员工。同时，这一标准也是向管理者的传统角色发起挑战。在传统的组织体系中，上下级的关系和边界区分得非常清晰，而海尔要做的是打破传统的层级管理，用“契约关系”代替了“上下级关系”。“契约关系”的建立使海尔内部“协同零距离”成为可能。契约关系的本质是价值和利益的交换，在这种关系中，“适者生存”是最高的原则，只有能够提供价值的部门和个体才能够存在。由于海尔内部各部门之间互为客户，连接部门之间的关系是“契约”，这种关系使得各部门之间建立了相对平等的关系。

在“顾客零距离”和“协同零距离”这两个标准的要求下，海尔正在搭建两个大网络：个性化的顾客需求网、基于节点的开放式网络组织。海尔组织变革的核心目的是促进这两个网络组织能够融合在一起，实现两网相融，无缝对接。这就意味着，海尔内部网络组织中的某一个节点，所具体对应的可能是市场某一个产品线或者某一个社区，最终形成全动态的生态组织。

信任：生态组织绩效与繁荣的基石

生态型组织的第三个标准是：信任。“信任”这个词有被滥用的嫌疑，许多领导者将“信任”挂在嘴边上，可一转脸，就把这个词忘记的一干二净，以至于有些员工已经不相信“信任”的力量了。

尽管有些管理者滥用了他人对他们的信任，但是，却不能因此而把信任“束之高阁”。事实上，管理的基石是信任，信任也是繁荣的基础。社会学家弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）逐一分析了美、法、德、意、日韩以及华人文化传统及其经济活动特色，详尽而细密地考察了社会信任度在各国经济生活上的角色。他发现经济行为是社会生活中至关重要的一环，它由各种习俗、规则、道德义务以及其他各種习惯连缀在一起，塑造着社会。福山的结论是：一个国家的繁盛和竞争力是由某一普遍性的文化特征所决定的，即社会本身所固有的信任程度。

信任是一个生态型组织繁盛和竞争力的基础，它嵌入在组织中的各种规则、制度、文化规范之中。和传统的机械式组织不同，生态组织包含了各种各样的参与主体，各个主体之间不是靠传统组织的权力和命令来约束，而主要是以价值契约进行约束。契约是刚性的，是硬实力；而信任则是柔性的，是软实力。契约与信任构成了生态组织治理的两大机制，刚柔相济，缺一不可。

信任不会凭空而来，诚信是塑造信任的基石。马云将“诚信”视为阿里巴巴最核心的价值观，认为诚信是世界上最大的财富。早在阿里巴巴创业初期，马云就给公司制定了两条基本规则：第一，永远不给客户回扣，谁给回扣一经查出立即开除，否则客户会对阿里巴巴失去信任；第二，永远不说竞争对手的坏话，这涉及到一个公司的商业道德。当然，马云对“诚信资产”的开发并未止步于此，2002年3月，阿里巴巴推出了“诚信通”，给商户建立诚信通档案，马云提出要让诚信的商人先富起来！后来，马云更是利用诚信体系创建了支付宝，这是阿里巴巴“电子商务业务的一个里程碑”事件，突破了长期困扰中国电子商务发展的诚信、支付、物流三大瓶颈，它后来成为蚂蚁金服这家独角兽企业最核心的业务。

张瑞敏同样重视诚信对海尔生态系统繁荣的影响。2017年，海尔将企业精神修改为“诚信生态 共享平台”，在这之前的三十多年里，海尔一直将“真诚到永远”做为企业精神。张瑞敏认为在以体验经济为核心的后电商时代，诚信是比流量更最重要的资产，是商业生态系统的基因。海尔并没有把诚信仅仅视为一个孤立的企业所应该坚守的核心价值观，而是要塑造一个诚信生态。只有整个生态诚信，用户才能得到诚信体验，生态中各个节点才能共同创造价值并分享价值，生态圈才能越来越大，最终赢得体验经济中的终身用户。

在海尔的诚信生态系统中，“日日顺乐家”是一家小微企业，它的战略定位是构建以用户为中心的“触点网络+社群生态”的共创平台，商业模式是将“小管家+社群+场景商务”三位一体，主要满足用户家电、家政、快递和健康食品等四大核心需求。目前已经在中国100个城市建立起3.5万个社区触点网络，拥有专属社区服务的小管家3.6万个，小管家围绕用户的需求与用户进行深入交互，为平台5100多万用户提供不同的解决方案，这一模式的核心就是通过构建信任体系，打造一个社群共赢生态圈。

管理即决策

生态型组织的第四个标准是：决策灵活性。在诺贝尔经学家奖获得者赫伯特·西蒙看来，组织就是一个决策系统，有效的组织应以正确的决策为基础，他进而得出一个著名的结论：管理即决策。

决策是由人来完成的，只有正确的人才能做出正确的决策。有效的组织设计，首先需要明确的问题是：谁是正确的决策者？

但是，这个问题却常常令人困惑，我们通常会把领导者、管理者直接等同于决策者，这恰恰是对“谁是决策者？”这一问题的最大误解。组织无效性的症状之一就是决策者的职责模糊不清，正确的问题找不到正确的决策者。

在进行生态组织设计时，需要坚持一个基本原则，必须就正确的问题由恰当的组织层次来做出决策，必须使决策转化为工作和成就。如果一种组织结构使得决策必须由组织中尽可能高的层级来做出（而不是由尽可能低的层级来做出），这种组织显然是一种障碍。

这种组织障碍的表现是“决策上移”，让高级领导者忙于应付，疲惫不堪。来自组织基层的问题和决策需求就像泉水一样，从地下不断涌现出来，源源不断，最终决策的负担都交给了高层领导者。

解决这一障碍的主要措施是划清决策的职责和界限，一个重要的原则是“把决策转化为个人对工作和绩效的承诺”。比如，在海尔推行“自主经营体”模式的时候，把整个组织分为一线经营体、平台经营体和战略经营体，在这三个不同的经营体之间，清晰地界定出每一个层级经营体的决策范围，不允许决策上移，要求每个层级的自主经营体都需要做出自己职权范围内的决策。

如果管理者不能对“决策上移”这一问题采取处理措施，它将带来另外一个负面的影响，组织中重大决策的需要会变得模糊不清，似乎什么事情都需要高层领导者进行决策，最终的结果是，高层管理者不能将主要精力集中于最核心的问题上，这对组织长期发展的伤害和影响将是深远的。

在进行生态组织设计时，需要坚持一个基本原则，必须就正确的问题由恰当的组织层次来做出决策，必须使决策转化为工作和成就。

有效的生态组织设计需要问答的第二个问题是：如何做出有效的决策？

有效的决策包含三个基本要素：信息、权力和责任，

首先，信息为决策提供依据和灵感。丰田汽车信奉“现场有神灵”，鼓励管理者到现场去解决实际问题。如果领导者只是坐在摩天大楼里决策，失真的信息往往让决策者难以快速、果断做出决策。

其次，权力为决策提供保障。让一个没有权力的人进行决策，对他而言是个莫大的侮辱。

第三，责任是决策的结果。组织无效性的一个重要症状是找不到承担决策责任的人，没有责任，决策就会轻率。

因此，在组织设计时，我们必须思考的问题是：组织结构是阻碍了决策？还是强化了决策？决策者真正有信息、权力和责任吗？

平台分权制：生态组织的新范式

以上讨论了世界级企业在组织变革、构建生态组织时坚持的四个标准，但是是否有一种最好的组织形式来适应当下物联网时代的挑战呢？

组织结构没有所谓的“好”与“坏”，组织结构最大的功能是实现企业战略。因此，企业战略不同，组织结构也不同。不能企图设计出一个看起来非常对称、完美的组织结构，这只是自欺欺人罢了，满足的只是管理者吹嘘的需要。在设计组织结构时，需要考虑的是敏捷力、适应性、开放性、信任，以及决策的有效性和效率的最大化，这样的组织结构才是最合理的。如果组织结构不合理，它的绩效肯定会非常差，因为不合理的结构会导致内部摩擦和挫折，让管理者的注意力不得不集中在错误的问题上，加剧矛盾和冲突。合理的组织结构是企业取得良好绩效的先决条件。

在过去的100多年里，管理专家、管理者们付出了艰辛的努力，孜孜以求“合理的组织结构”，迄今为止，至少可以看到有三種适合于不同时代的“合理的组织结构”，管理大师彼得·德鲁克将这三种组织结构类型分别定义为：职能分权制、联盟分权制和模拟分权制。

组织结构没有所谓的“好”与“坏”，组织结构最大的功能是实现企业战略。因此，企业战略不同，组织结构也不同。不能企图设计出一个看起来非常对称、完美的组织结构，这只是自欺欺人罢了，满足的只是管理者吹嘘的需要。

职能分权制大约诞生于1910年，法国实业家亨利·法约尔在深入研究制造企业的各种职能之后，提出了职能分权制。这种组织结构“以任务为中心”，最大的优点是任务比较清晰，每个人都有一个明确的职位，能够清晰地知道自己的工作任务清单，根据职位明确界定权力，执行力比较强，比较适合高度稳定的工作环境。但是，职能分权制也有很大的不足，敏捷力弱，结构僵化适应能力不强，组织相对封闭，对员工的信任感弱，决策权主要集中在高层管理者手里。对于多元化的大型企业而言，职能分权制显然已经不能发挥更大的价值，这种结构比较适合单一产品的小型企业，尤其是制造类小型企业。

在1920年前后，阿尔弗雷德·斯隆在重组通用汽车时，创造了“联邦分权制”，这种组织结构“以成果为中心”。第二次世界大战之后，联邦分权制被广泛应用到大型企业之中。“成果”和“业务单元”是联邦分权制中最为关键的两个概念。所谓“成果”就是指绩效，主要表现为可衡量的收入和利润；所谓业务单元，是指能够独立面向市场且直接创造利润的机构，类似通常说的“事业部”，它至少拥有两个核心特征：必须拥有自己的市场；必须向公司直接贡献利润。德鲁克指出，最理想的业务单元就是一家独立、完整的企业。

联邦分权制的核心思想是赋予各个业务单元自治权，每个业务单元都要对自己的工作绩效、成果负责，每个业务单元都有自己独立的职能管理部门。说到底，这是一种松散、分权的自治模式，解决了大规模、多元化企业权力和资源过于集中的问题，让各个业务单元的管理者集中精力创造自己单位的绩效和成果，减少与集团母公司在目标、资源和权力上的博弈。和职能分权制相比，联邦分权制似乎对市场反映能力更加敏捷一些，但由于在每个业务单元内部，通常又设计了集权式的职能部门，这种“联邦+职能”的分权模式并未让组织敏捷力有较大的改善。从公司整体层面来看，对业务单元的放权，可以让各个业务单元更加灵活地适应自己市场的变化，提高了适应能力，企业更加开放。从信任的角度来看，联邦分权制采取的是多级信任体系，在事业部层面，管理者的信任度大大提升，但在一个具体的业务单位内部，组织信任和职能分权制相似，并没有太大的改善，决策权依然集中在业务单位的核心管理者手里。

模拟分权制是联邦分权制的一种变形和补充，企业采取这种组织结构时，把本来不能成为业务单元的部门视为业务单元，赋予它们尽可能多的自治权，让它们拥有自己的管理职能部门，而且至少让它们承担模拟的利润和损失责任。它们之间用内部转移价格互相购买和销售产品，而这些价格是由内部行政命令决定的，而不是由外部市场决定的。或者，它们的利润是由内部成本分摊来决定的，通常是在成本的基础上加上一定的标准费用。

在德鲁克看来，联邦分权制是一种“最优化”的组织形式，而模拟分权制则是在不能符合联邦分权制的严格要求时所选用的“害处较少”的办法，在一家大型企业的各个部门既要相互合作，又要承担各自的责任这种情况下，模拟分权制可能是最适合的组织设计原则。

从本质上来看，模拟分权制是“以契约为中心”的组织结构。在这里，契约是组织内部对各业务单位“模拟成果”的约定。由于模拟分权制中的业务单位并不是真正有独立市场的业务单位，它们的成果并不是真正由市场绩效决定的，而在很大程度上内部管理决策的结果，即“成果”是由内部契约来约定的。所以，模拟分权制和联邦分权制相比，在敏捷性、生物适应性、信任和决策灵活性等方面并未有大的改变和提升。

平台分权制是对联邦分权制、模拟分权制的升级与创新，在这种组织结构中，核心的组织形式有两级，即：“平台+自治单位”，其中“平台”包括两个层级，即“后台”和“中台”，自治单位是具有高度自治权的 “小微企业”，又被称之为“前台”。

职能分权制、联邦分权制和模拟分权制是管理1.0至管理3.0时代的成果，但它们并不仅仅是一个历史的概念，事实上，它们的影响依然很强大，直到今天，依然有许多组织在使用这三种模式。但是，不得不说，这些传统的机械式组织模式正在遭受越来越严峻的挑战，面对新技术、新范式的蓬勃发展，管理4.0时代企业需要支持创新与发展的新型组织形式。在这些传统的机械组织中，墨守成规的文化让“创新”很难获得足够的资源和支持，甚至创新会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为这些传统的机械型企业追求的是精准、控制和可预期，创新难以找到生存空间。

海尔、阿里巴巴、华为、谷歌、亚马逊等世界领先企业创新了一种新型的组织形式，沿用德鲁克对组织形式的定义逻辑，笔者将这种新型的组织形式定义为：平台分权制。

平台分权制是对联邦分权制、模拟分权制的升级与创新，在这种组织结构中，核心的组织形式有两级，即：“平台+自治单位”，其中“平台”包括两个层级，即“后台”和“中台”，自治单位是具有高度自治权的 “小微企业”，又被称之为“前台”。

图2展示了平臺分权制结构的示意图，组织被高度扁平化为“后台+中台+小微企业（前台）”三级结构。

下面，分别来解释这三个基本组织要素。

后台是整个生态组织的“黑土地”，赋能整个生态系统中的小微企业，主要由基石平台组成。比如海尔的COSMOPlat平台、阿里巴巴的阿里云、谷歌公司的安卓系统、苹果公司的iOS系统、亚马逊的AWS云平台、西门子的MindSphere平台、丰田汽车的MSPF云平台等等，都是各自生态系统的“黑土地”。

中台主要是指集成的共享平台群，为生态系统中的小微企业提供能力支持和服务，这些平台主要包括应用技术平台、数据服务平台和管理职能平台。

前台是指直接面向顾客的小微企业，这些小微企业包括两类，第一类是具有独立所有权的企业，第二类是虚拟小微企业，前者实质是一家独立的企业，后者则属于虚拟独立核算的单位。

下面来看看阿里巴巴如何从联邦分权制向平台分权制转型。

2013年，阿里巴巴进行了一次大的组织调整，核心是实施联邦分权制，将集团业务划分为9个业务单元，每个业务单元下设事业部，共设立了25个事业部，这是典型的联邦分权制，组织架构是传统的树状结构。2015年，阿里巴巴再次对组织进行大幅度调整，建立“大中台、小前台”运营机制，将此前的“树状”组织结构改为“网状”组织结构，成立了“中台事业群”，将数据、搜索等技术平台以及相关职能平台整合为“大中台”，对前台各业务模块进行整合支持。所谓“前台”就是贴近最终用户和商家的业务部门，包括零售电商、广告业务、云计算、物流以及其它创新业务等。

海尔也经历了从职能分权制、联邦分权制、模拟分权制向平台分权制转型的历程，它目前的组织结构是：强后台+大中台+小前台。COSMOPlat是整个海尔生态系统中的强大后台，为所有小微企业提供赋能支持；海尔将财务、人力、采购、信息化等职能集合，成立了大共享平台，直接为一线小微企业提供服务和支持；海尔的生态系统中有数千家小微企业，这些小微企业相互协同，共同为用户提供价值。

平台分权制是一种高度扁平化的网络结构，让企业变得更加敏捷和灵活。同时，赋予各个小微企业更大的自主权，通过后台和中台为小微企业提供支持，组织信任度更高；敏捷的结构也大大提高了整个组织的适应能力和开放能力，让大象也能跳舞，把“大企业做小”的组织原则使得这些企业能够快速适应外部环境的变化；最后，决策权下移到具有自治权的小微企业，提高了决策的效率和质量。

表1对四种分权制形式进行了比较。和其他三种分权制模式不同的是，平台分权制“以价值为中心”，这里的价值即包括定量的经营成果，比如收入、利润等，又包括定性的经营贡献。对于独立且具有市场功能的小微企业，主要衡量它的经营成果，而对于非市场功能的小微企业，则需要衡量它的主要贡献或者虚拟的“成果”。

尽管最好的管理范式并不能保证获得理想的结果和绩效，但错误的组织结构和管理范式必然会导致糟糕的绩效。平台分权制是生态组织的结构和模式，它有助于帮助大型企业构建充满活力的生态系统，笔者预言未来的组织都会逐步向“后台+中台+小微企业+团队”四级模式演进。