自恋：领导者的一把双刃剑

刘鑫 张梦怡

谈及商业领域中自恋的领导者，你会想到谁呢？是公开嘲讽对手、将自己列为103项公司专利“共同发明者”的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）？是想要拯救人类的埃隆·马斯克（Elon Musk）？或是“鸡汤”教父马云？还是各种疯狂“自拍”的雷军？又或许是为自家产品代言的董明珠……没错，虽然他们成长在不同的国家、有着不同的文化背景、不同的肤色、不同的性别、不同的个人经历、身处不同的行业、引领着不同发展阶段的企业，但是他们都一样的“自恋”：他们喜欢在他人面前表现自己，擅长通过各种方式（如演讲、出版书籍等）来传播自己的或企业的理念和价值观；他们会竭尽所能地运用各种方式来为他人描绘美好的愿景和未来，激励他人朝着这个方向努力奋进；他们一个人就能够代表整个企业，是企业的形象符号。

事实上，不只是这些如雷贯耳的商界领袖拥有“自恋”这种特质，在我们身边，随处可以见到自恋的领导者。一方面，他们自信、果敢、有远见，极具个人魅力，特别擅于在不确定的情况下或是在逆境中，果断地做出决策，鼓舞员工的士气，让大家相信最终一定能够克服重重困难而获得成功；而另一方面，他们又极其自负、固执、自私，从不关心也不愿接受他人的意见或建议，更不会从过去的错误中汲取经验教训，甚至最终可能将企业引入歧途，给员工和企业带来灾难。

“自恋是一种相对稳定的人格倾向或人格特质。”

“福兮，祸之所伏；祸兮，福之所倚”。自恋特质对于领导者们来说就是如此这般谜一样的存在。领导者应该如何去看待自恋这种特质？自恋特质为何是领导者的一把双刃剑？自恋的领导者应当采取哪些有效的措施来避祸就福，更好地利用自恋特质的潜在优势、克服其潜在不足，从而成为更加优秀的领导者？本文试图通过分析最前沿的学术研究成果来回答以上问题。

什么是自恋？

自恋（英文：Narcissism）一词源自希腊神话：一名俊美的希腊少年纳西索斯看到水中的倒影，被自己的美貌所打动，于是爱上了自己的倒影而无法自拔、不愿离去，最后枯坐死在了湖边，化身为水仙花仍留在水边守望自己的影子。

在19世纪90年代，学者们通常将自恋视为一种病态人格，用于描述个体过于强烈的自负、自爱或自我崇拜。随后，在20世纪80年代，自恋在美国精神医学学会（American Psychiatric Association）出版的《精神疾病诊断与统计手册》（The Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders）第三版中被正式归为一种人格障碍 —— 自恋型人格障碍（Narcissistic Personality Disorder，简称NPD）。当时的学者们普遍认为人群中至少有1%的人患有NPD。再后来，随着社会的不断发展，学者们对自恋的认识也得以逐渐加深。社会人格心理学家开始提出，自恋并非是一种病态人格，而是一种普遍存在于正常人群中的人格特质。

简而言之，自恋是一种相对稳定的人格倾向或人格特质。拥有高水平自恋的个体往往比较外向、极度自信、有较高的自尊、认为自己很特别、应该受到特别的关注、喜欢吸引他人的注意力、希望成为大家关注的焦点、偏爱竞争与冒险。与此同时，拥有高水平自恋特质的人往往也比较以自我为中心、不愿接受他人的意见和批评、不会站在他人的角度思考问题、自我膨胀、傲慢自大。总的来说，高水平自恋的个体看起来就像是一个矛盾体：一方面，他们像天使一样光彩照人，是团队中的焦点，但另一方面他们又如魔鬼一般令人反感，是大家厌恶的对象。

既然自恋特质在每个人身上都存在，只是水平高低不同。那么，如何知道我们各自有多“自恋”呢？在心理学的研究中，学者们开发出了多种多样的测量工具，能够对自恋特质进行较为准确的测量和评价。其中，使用最为广泛的测量工具是自恋型人格问卷（Narcissistic Personality Inventory，又称为NPI-40）。该问卷最初由美国加州大学伯克利分校的罗伯特·拉斯金（Robert Raskin）教授和卡文·霍尔（Calvin Hall）教授在1979年基于自恋型人格障碍的行为标准编制而成。但由于该问卷的题目数量较多，为填答带来了诸多不便，美国哥伦比亚大学的丹尼尔·埃玛斯（Daniel Ames）教授及其合作者在其基础上开发出了一套包含16道配对题目的简版测量工具（NPI-16）。在得到丹尼尔·埃玛斯（Daniel Ames）教授的应允后，我们将NPI-16量表翻译成中文（具体内容见右表），以供读者了解自己的自恋特质水平。

福祸相倚——自恋是领导者的一把双刃剑

近年来，越来越多的学者开始探索自恋与领导力之间的关系。起初，欧洲工商管理学院的凯茨·德·弗里斯（Manfred F. R. Kets de Vries）教授与蒙特利尔高等商业学院的丹尼·米勒（Danny Miller）教授在1985年探讨了自恋作为一种特质与领导力之间的关系。他们基于精神分析领域的客体关系理论（Object Relations Theory），将自恋分为三种类型，分别是反应型自恋（Reactive）、自我欺骗型自恋（Self-Deceptive）、以及建设型自恋（Constructive），并探讨了三种不同的自恋所对应的领导行为。具体而言，反应型自恋的领导者表现出变革的导向、喜欢奉承者、忽略下属的需求；自我欺骗型自恋的领导者表现出交易的导向、喜欢不挑剔的下属、对下属仅有义务性的关心；而建设型自恋的领导者表现出变革或交易的导向、喜欢精英、有激情、从批评中学习。后来，美国心理学家迈克尔·麦考比（Michael Maccoby）指出，自恋的人是最接近“卓越领导者”这一人设的人，这主要是因为自恋的领导者具有非常伟大的愿景，能夠使众人行。美国俄亥俄州立大学纽瓦克分校的艾米·布鲁尔（Amy B. Brunell）教授通过实证研究揭露了这一现象，她的研究表明，拥有自恋特质的人更容易被团队成员认为是有想法、有能力、富有成效的人，从而拥护他们成为领导者。另外，美国纽约州立大学布法罗分校的艾米丽·格里加尔瓦（Emily Grijalva）教授（原始发表文章标注的单位为伊利诺伊大学香槟分校）及其合作者对现有文献做了全面的分析，结果也发现，自恋特质的确能够帮助个体成为领导者。

他们自信、有趣、外表迷人、充满活力、富有远见、容易感召人、是个行动派，他们似乎是天生的领导者。因此，高水平自恋者也非常容易崭露头角而成为组织的领导者。

希望“改变世界”的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）与梦想“拯救人类”的埃隆·马斯克（Elon Musk）就是典型的自恋领导者。1997年，苹果公司在濒临倒闭之时发布的一条广告 —— “Heres to the crazy ones（向那些疯狂的家伙们致敬）”，可谓正是史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）本人的缩影。这条广告鼓舞了无数苹果公司的员工和用户，在其推出12个月后，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）所领导的苹果公司的股价整整翻了三倍。如今，苹果公司已成为全球第一家市值突破1万亿美元的公司，并连续6年蝉联全球最佳品牌榜单榜首（这一榜单刚设立8年时间）。而被人们称为“硅谷钢铁侠”的埃隆·马斯克（Elon Musk），更是通过其“拯救人类”的伟大愿景和极强的鼓舞人心的能力，吸引了无数优秀的人到他的公司与他一起满怀激情地工作。SpaceX 的首席运营官格温·肖特维尔（Gwynne Shotwell）在一次采访中表示，埃隆·马斯克（Elon Musk）给 SpaceX 设立的远大目标“让人感到难以置信的振奋”，这不但帮助她“招募到了最优秀的人才”，并且“很少有人选择离开”。

但是，如果仅仅因为上述例子就让你认为自恋的领导者一定会走向成功，那么就大错特错了。埃隆·马斯克（Elon Musk）近期不仅因特斯拉私有化事件而饱受诟病，他的特立独行和随心所欲也为公司带来了一系列的麻烦——如今的埃隆·马斯克（Elon Musk）已被迫卸任特斯拉董事长一职，而董事会也从未停止寻找新的接班人来代替他。

法国埃塞克高等商学院的阿瑞吉特·查特吉（Arijit Chatterjee）教授和美国宾夕法尼亚州立大学的唐纳德·汉姆布里克（Donald C. Hambrick）教授探索了企业首席执行官（CEO）的自恋特质水平对企业战略和企业绩效的影响。他们对1992～2004年在电脑硬件和软件行业（computer hardware and software industries）的111位CEO的数据进行分析后发现，越是自恋的CEO越可能会做出大胆的决策，企业并购的数量和规模都更大。与其他企业相比，这些企业的业绩并没有显著的差异，但业绩的波动则会更加明显。事实上，自恋的领导者之所以能够取得成功，往往是因为特定的情境因素——比如，当组织面临危机时。

另外，自恋的领导者也可能因为想要获得更多人的关注而做出一些重大的决策。例如，曾就读于德国埃尔朗根-纽伦堡大学的克里斯提·加里斯纳（Wolf-Christian Gerstner）及其合作者的研究发现，当人们的参与度和关注度都比较高时，拥有自恋CEO的企业更可能会采取巨大的技术创新，这主要是因为自恋的CEO会认为在这种情况下采取技术创新更容易获得人们的赞赏。美国俄克拉荷马州立大学的彼特连科（Oleg Petrenko）教授（现就职于美国德州理工大学）及其合作者的研究也发现，越是自恋的CEO越可能承担更多的企业社会责任，因为这样能够让他们获得更多的关注，满足内心的需求。

领导力专家丹尼尔·桑科斯基（Daniel Sankowsky）也曾指出，自恋的领导者天生大胆且勇敢，他们往往缺乏恐惧或犹豫，专注于克服组织可能面临的考验。但是，他们那种自大、不愿倾听、缺乏同情心且自私的性格，也往往会阻碍他们在企业内部与组织成员们建立长期有效的合作关系，影响组织的公平，甚至令他们成为暴君而破坏企业的发展。

比如被称为全球第一女CEO的惠普公司前掌门人卡莉·菲奥莉娜（Carly S. Fiorina），她曾以250亿美元重金收购康柏公司（Compaq），并最终将惠普推向深渊。《华尔街日报》的专栏作家里奇·卡尔加德（Rich Karlgaard）曾撰文描述卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）的七宗不可饶恕之罪，来分析她任职惠普CEO的失败。其中第一条便是“菲奥莉娜表现得就像是一个摇滚明星（Acting like a rock star.）”，第二条是“没有看到低价的革命（Failing to see the cheap revolution）”，还有两条则是“让人才流失（Letting talent go）”和“不能容忍别人的优势（Not tolerating strength in others）”。诚然，在我们看来这几条罪行恰恰就是卡莉·菲奥莉娜（Carly S. Fiorina）自恋特质的反映：她渴望受到关注、在乎自己的形象，所以她希望通过颠覆性的举动来博取关注、获得成功；她需要用高级和光鲜来呈现自己和自己的产品；她无法容忍优秀的人质疑她，更不能接受身边有人比自己出色……于是，惠普失败了，这也是卡莉·菲奥莉娜的失败。

“领导者自恋对下属的影响不仅仅在于领导者是一个怎样的人，还在于下属在特定的情境下对领导者的形象形成一个怎样的感知。”

与此同时，斯坦福大学管理学教授查尔斯·奥赖利（Charles A. OReilly）与其合作者在2014年发表的研究也发现，自恋的CEO会因其强有力的说服力和极具进攻性的“先我（me first）”态度而获得更高的收入，并且他们在职的时间越长，他们的收入就会领先他的团队成员越多，而这种巨大的收入差距将会影响公司的士气，导致更快的员工流失以及更低的满意度。

自恋为什么是领导者的一把双刃剑？

那么，自恋为什么是领导者的一把双刃剑呢？近年来，学者们围绕这一问题进行了深入的讨论，从不同的视角提出了各自的看法。

德国明斯特大学的米提亚·巴克（Mitja D. Back）与其合作者将自恋特质区分为两个不同的维度，包括为了提升自我而赢得他人钦佩的自恋（narcissistic admiration）和为了保护自我而与他人对抗的自恋（narcissistic rivalry）。他们认为，自恋者会通过这两种策略来维持一个积极的自我形象。一方面，当自恋者进入提升自我形象的自信状态时，他们会去寻求他人的認可和钦佩，在这一过程中，他们对自己的形象拥有美好的幻想、努力追求独一无二、持续地展示自己的优点，从而表现出极大的魅力，得到他人的赞许和欣赏，这又会加强自恋者的自信，促使他们继续提升自我的形象，形成积极的循环；另一方面，当自恋者陷入保护自我形象的抵御状态中时，他们惧怕失败和来自他人的反对或攻击，会表现出贬低他人、追求霸权和富有攻击性的行为，从而引发与他人之间的关系冲突，导致社交失败，因而又进一步使自恋者感受到自我形象受到威胁，形成消极的循环。

美国乔治亚大学的基斯·坎布尔（Keith Campbell）教授和美国肯尼索州立大学的斯泰西·坎布尔（Stacy Campbell）教授则提出了情境强化模型（the contextual reinforcement model）来解释自恋的双面影响。他们认为，自恋的影响是一个动态发展的过程。在关系建立的初期，自恋特质所带来的总体效应是良好的。对于其他人而言，他们会被自恋者富有魅力的特质和行为所吸引，这令他们更愿意服从自恋的领导者；而对于自恋者而言，他们受人喜欢，维持了积极的自我形象，情感体验得到了满足，成为了团队中的领导者，获得了更多的资源，同时也提升了他们在公众面前成功应对负面反馈的能力。在这个互动过程中，即使自恋者会做出过于自信的决策，让团队成员感受到一定的威胁感，但总体上自恋特质所带来的利大于弊。然而，伴随着时间的推移，从关系建立进入关系维持阶段时，自恋特质会让自恋者陷入沮丧，一方面他们需要来自其他人更多的关注以维持积极的自我形象，但他们的自负却令他们很难从反馈中学习，因而逐渐不再受人们喜欢；另一方面，其他人也会逐渐看到自恋者身上更多的缺点，对他们的印象也会越来越差。自恋的总体效应就会变得越来越糟糕，这种负面影响不仅给其他人带来了极大的伤害，对自恋者自身的损伤更大。

除了这两篇理论研究以外，还有几篇实证研究也在一定程度上给出了部分解释。美国华盛顿大学贝瑟分校的研究者本杰明·高尔文（Benjamin M. Galvin）教授及其合作者的研究发现，自恋的领导者会忽略表达侧重人际关系的社会化愿景，从而使领导者的自恋与魅力型领导的归因之间存在负相关关系；但与此同时，自恋的领导者也会通过展现伟大的愿景，使领导者的自戀与魅力型领导的归因之间存在正相关关系。而詹姆斯麦迪逊大学的威廉·威尔士（William Wales）教授及其合作者对美国中西部173位中小型高科技制造公司CEO进行的调研发现，由自恋的CEO掌管的企业，其创业导向更强，因为这些CEO更可能不惧失败、勇敢大胆地实施他们的伟大愿景，而不受到外界各方面条件的约束（如资源短缺等）。这种领导可能会为企业带来新的发展方向，但也可能会造成企业绩效较大的波动。美国杨百翰大学的布雷德利·欧文斯（Bradley P. Owens）教授及其合作者的研究则发现，当高自恋的领导同时表现出谦逊行为时，领导者的自恋会与下属感知到的领导有效性下属的工作投入、以及工作绩效之间呈正相关系。近期，荷兰阿姆斯特丹大学的芭芭拉·尼维卡（Barbara Nevicka）教授的研究还发现，当下属很少有机会接触他们的领导时，领导的自恋特质与他们的领导效能和工作态度之间呈正相关关系。然而，当下属有更多的机会观察或接触到他们的领导时，这种积极的关系就消失了。下属观察或接触自恋的领导者的机会越多，他们就越会体验到这种领导者的负面行为（例如，对下属的剥削），而他们也就越不可能觉得这样的领导者是有效的。

除了上述研究视角以外，笔者尝试从一个新的视角来构建理论模型，从而系统地揭示领导者自恋何时会带来积极的影响，何时会带来消极的作用，以及这两种结果背后的机制。基于领导力的社会认知视角（Social Cognitive Approach to Leadership），笔者认为，同样的领导者特质（如自恋）可能会引发下属不同的领导力知觉，从而对下属产生积极或消极的影响。换言之，在不同的外部条件下，下属可能会对拥有同样特质的领导者产生完全不同的判断，从而表现出不同的行为反应。领导力社会认知视角的前提是，连接领导者和下属的中介机制在于员工对领导者行为的知觉。从这个视角来看，领导力不仅仅是领导者的特质和行为的集合还取决于下属对领导力的认知。这一视角的基本理念是，下属是整个过程的积极参与者而非被动接受者；也就是说，下属会积极地处理领导者的相关信息（如，内隐的特质信息、明确的绩效信息等），形成某种认知，然后应用这些认知来指导他们的行为。事实上，下属对领导的评价差异非常大，这表明下属的认知在领导力的研究中的确扮演着非常重要的角色。考虑到自恋特质的双面性，笔者认为领导者自恋可能会在下属中触发截然不同的领导原型（Leadership Prototype），导致下属形成积极的（如魅力型领导）和消极的（如自私型领导）领导力知觉。而这些不同的领导力知觉会对下属的工作表现造成天差地别的影响。

那么，触发下属形成不同领导力知觉的关键因素到底是什么呢？为了探索这一问题，笔者以领导力知觉联结主义模型（The Connectionist Model of Leadership Perceptions）作为整体理论框架，旨在构建一个整体模型来解释领导者自恋何时及为什么会促进或损害下属的工作表现。领导力知觉联结主义模型是内隐领导理论和领导力分类理论的延伸，该模型将联结主义的观点（A Connectionist Perspective）引入到领导力的理论中，将领导力知觉视为容易受到外界因素影响的动态状态而非稳定不变的静态实体，从而展示出各种约束条件下领导力知觉的动态变化过程。

具体而言，领导力知觉联结主义模型的核心在于认知对外界约束的敏感性。该理论认为，关于领导力的知觉取决于特质这类相对稳定不变的信息与外部情境约束条件这类变化的信息的共同影响。因此，对领导力的知觉可能会随着以特质为基础的稳定不变的信息和不同层次的外部情境信息的匹配程度的变化而发生改变。当稳定的特质信息与外部情境信息相匹配时，下属会形成对应的（正面或负面的）领导力知觉；相反，当二者不匹配时，下属则不太可能将同一位领导者与某种特定的领导力知觉联系起来。一般来说，这个认知过程会非常迅速地发生。进一步来看，外部情境信息主要来自个体层面、团队层面和组织层面。例如，在个体层面，绩效信息是一个很重要的因素，这主要是因为绩效信息是一种会影响下属认知归因的关键因素。在团队层面，工作氛围则是需要考虑的重要因素，因为这对于团队成员理解领导者的行为具有重要的参考意义。在组织层面，组织的文化和其所处的竞争环境将会成为下属认知领导者领导力表现的核心参考依据，因为在不同的文化背景和竞争环境下，下属将会对领导者的行为表现做出不同的解释。

基于此，笔者提出，下属对自恋的领导者的领导力认知过程（即魅力型领导和自私型领导）会因不同层次因素的影响而被不同程度地激活，从而产生迥然相异的结果。例如，在个体层面，当领导者的个人绩效足够突出时，下属会将领导者的自恋看成是优秀领导者的自信和魅力，并产生钦佩之情，而领导者也会在“提升自我形象”被满足的积极循环中不断地展现优势。在团队层面，当团队处于较为和谐的工作氛围中时，下属通常能够包容自恋领导者的不足，而将领导者的自恋行为解读为他们的领导魅力，从而获得积极的结果。在组织层面，当组织处于激烈的竞争环境中或不确定的环境中时，下属则会因自恋领导者的伟大愿景、无惧风险的领导风格、果敢的决策方式，而坚定未来的发展方向，感受到更多的鼓舞并对组织更有信心，从而将其视为魅力型领导。反之，如果领导者的个人绩效较差、团队工作氛围不和谐、外部环境中缺乏挑战时，下属则更倾向于关注自恋领导者的强势、以自我为中心、自私自利那一面，从而将其视为自私型领导。

的确，就像前面我们所提到的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和埃隆·马斯克（Elon Musk），二者都是在创造一个又一个商业奇迹之时被奉为“传奇人物”，而在公司濒临倒闭或负面消息缠身时被世人所诟病。换言之，领导者自恋对下屬的影响不仅仅在于领导者是一个怎样的人，还在于下属在特定的情境下对领导者的形象形成一个怎样的感知。当然，下属的领导力知觉并非空穴来风，而是在自恋特质内涵的基础上衍生开来的。

如何“避祸就福”

既然我们已经理解自恋这把双刃剑如何在组织情境中发挥双面作用，那么企业和领导者应该怎样利用好自恋的优势并弥补其潜在的不足呢？

“知人者智，自知者明”。

对于领导者而言，深入洞察人性的光明与黑暗、全面了解自我的个性特质是发挥优势、规避风险、提升个人领导力的第一步。只有知道自己有多“自恋”，才能有意识地防范“自恋”可能会带来的风险。所以，领导者首先需要充分内省，反思自己的自恋水平，审视它所带来的“福”和可能潜藏的“祸”；其次，领导者要主动探查下属的需求，清楚下属对领导力的知觉与感受，并采取合适的、与之相匹配的管理方式，利用自恋的优势塑造魅力型领导风格，通过伟大的愿景来激励下属，采取坚定的使命来感召员工；最后，领导者必须时刻明确自己的职责是带领组织取得成功，而非获得个人的成功，因此有意识地控制自恋特质所带来的“唯我独尊”和“非我不可”、将成就他人的成功看作是自我的成功则尤为重要。

“人啊，认识你自己。”——巴特农神庙巨石柱上苏格拉底的醒世格言仍萦绕在我们耳边，作为领导者，必须清晰地认识自我、感知别人眼中的自己、了解自己的行为是如何被驱使、知道他人怎样受到自我行为的影响，才能真正跳出自恋特质的双面桎梏，以一种由外而内的视角，更加开放、坦然地应对种种挑战，带领组织走向成功。正所谓“胜人者有力，自胜者强”。

“江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王”。

对于团队而言，良好的工作氛围能够最大程度地激发员工的潜能、提升团队创造力、增强团队凝聚力、改进团队业绩。也只有在和谐的工作氛围中，自恋的领导者才能最大限度规避“自恋”带来的破坏性风险，发挥其领导魅力。所以，有意识地降低自我的姿态，采取谦逊的相处态度，积极关注下属的工作感受、了解下属的想法和建议，并将下属摆在首位，领导者方能在团队内部构建一种融洽的团队氛围，也更能够令下属被自己伟大的愿景所感染，从而使团队士气高涨、员工积极主动。正所谓"功成、事遂，百姓皆谓‘我自然"。

“和其光，同其尘，挫其锐，解其纷”。

对于组织而言，制衡领导者自恋特质所带来的不利影响的最优做法就是建立有效的制度，从而系统性地避免任何可能的组织风险发生。例如，科学客观的人才选拔机制、定期的领导力测评反馈机制和完善的决策风险评估机制等。

首先，自恋者非常主动、有更强的说服能力、对权力和成就的欲望强烈，他们自带光芒，走到哪里都会成为目光的焦点，也更容易获得上司的赏识和组织的青睐。而科学客观的人才选拔机制则有助于组织从多个层面考核一个人的能力、潜力和价值观，筛选出更能够满足组织未来发展需要的领导者，而非那个自带光芒却遮蔽了致命风险的人。从目前的研究结果来看，中等程度自恋的个体更可能会为组织带来积极的结果。

其次，当一个人长时间地身居要职，来自周围人的应承与附和也往往会助长自恋，而自我膨胀一旦发生，想要遏制也并非易事。组织中定期的领导力测评反馈机制，就像是一面镜子，可以帮助领导者定期从多维角度审视自我，从而保持冷静，不被“自恋”所控制。要知道，领导者不该仅仅囿于自己的福祉，而更该关注企业长远的未来。

最后，当决策权完全在一个人身上时，我们很难保证决策不会受到其个人偏好的影响。而自恋的领导者由于其个人风格的天然属性，非常可能做出冒险的决策，此时，完善的决策风险评估机制将会是组织规避重大决策失败的首要保障。

综上，自恋特质是领导者的福也是祸，而这福祸之间，便是一个团队、一个组织的命运抉择。“迨天之未阴雨，彻彼桑土，绸缪牖户”，愿每位领导者都能扬“自恋”之长、避“自恋”之短，带领企业走上持续稳定发展之路！