中国HR面前横着的“三座大山”

朱冬

没有“成功”的管理，只有时代的管理

适者生存，适的是环境。思考任何一个管理问题，都脱离不开它的环境。

当人们讨论人力资源管理的变革之路时，如果没率先把环境这个大背景捋清楚，把環境究竟抛给了企业怎样的命题看清楚，那这种讨论的价值就是打了折扣的。

好在，“第13届中外管理人力资本发展论坛”的第一天上午，《中外管理》就邀请了三位学术界权威分别从各自的视角解读了目前人力资源管理背后的宏观趋势，研究环境、解析背景、找到HR变革的真问题。

怎样的环境剧变，在推动HR变革？

当下，人力资源管理到底面临怎样的大环境？在“第13届中外管理人力资本发展论坛”中，香港创业创新研究院院长、博士曹仰锋提出了“第四次管理革命”的理念。

在他看来，过去100多年的管理学，在经历了泰罗科学管理的第一代，以人为本的第二代，以及精益管理为核心的第三个管理时代后，在数字化、互联网、物联网、人工智能等核心技术变革的背景下，企业进入的是以“数字化转型”和“构建平台生态圈”为特征的第四次管理革命时代。

看待人力资源管理的变革，正是需要从这样的宏观视角着眼。

中国人民大学劳动人事学院、中国就业研究所所长曾湘泉教授，则从三个角度对人力资源管理变革环境作出了独到分析：

首先，“新经济”不是一个空洞的概念，而有很强的针对性，是宏观经济真正实现高质量发展的第一个重要任务。

其次，在供给端，最尖锐的供给问题是教育和培训问题，这是与HR有关系的问题。中国供给侧改革真正的重点应该在教育、在HR培训领域。

再次，第四次工业革命下，AI的出现会摧毁很多的岗位，也会派生出很多新的岗位。

曾湘泉认为，随着劳动市场对用工灵活性需求的上升，势必会要求《劳动合同法》进行调整以适应趋势;再者，供给侧结构改革，呼唤教育和培训深度改革。

深圳大学管理学院原院长刘军则指出：现在大学毕业生求职，就出现了不少岗位共享平台;岗位共享平台不仅在影响大学生就业，农村1年1.6亿的富余劳动力也在被转移到不同的岗位去。于是，横店影视城出现了“演员公会”的群众演员平台。

而共享模式直接影响了人力资源的开发与管理，“如何让人力资源的剩余价值流通起来，已是大势所趋。一个理念、模式、产品升级的人力资源管理时代已经到来。”刘军总结说。

中国HR面前也有“三座大山”

在以上的环境剧变背景下，当前中国人力资源市场正面对哪些挑战？曾湘泉教授做了这样的概括：

一是劳动力供给的挑战。我国从2012年开始新增劳动力数量出现第一次下降，到2017年年底已经下降了2396万人，并且趋势还在聚集。

具体哪些劳动力受影响最大，曾湘泉教授依照三个劳动年龄阶段进行了研究：16-24岁，25-55岁，55岁以上。如今中国劳动力供给减少最多的是第一和第三年龄段人群。

16-24岁的群体，随着受教育年限的变长，进入劳动力市场的数量迅速减少。而55 64岁年龄的人群，则因为社会保障水平、养老水平近10年来的不断提升，导致劳动参与度下降。“养老金比工资还高，他肯定不愿意工作了。所以有人说当今中国最幸福的人是跳广场舞的大妈大爷们……”曾湘泉表示此话虽是调侃，却不无道理。

二是就业的结构性矛盾。曾湘泉认为，中国企业核心竞争力受到劳动力数量结构性短缺的影响。“例如，中国市场不缺能造航空母舰的科学家，但缺少焊工这类技术工人。”

三是新技术革命的挑战。真正的问题是“就业极化”——即高端和低端劳动力需求虽然在增加，但中间部分却减少了。

就业极化带来最大的问题自然是“收入极化”。实际上，这是全球性的问题，北美和欧洲、日本同样存在。

挑战“三座大山”的四个应对策略

面XCA.力资源管理的“三座大山”，中国经济也会出现四大应对策略。

一是加大老年人力资源的开发利用。现在有很多政府推动的“银发工程”，很多企业也已经在做调整和推进对老年人力资源的利用。

二是深化教育改革，提升人力资本效率。

三是增加雇佣制度和激励政策的灵活性。

四是满足人力资源国际化的需求，人力资源开发要走向国际，走向“一带一路”。在这样的背景下，企业的国际化格局和战略布局都应增强。

未来什么样的企业才能存在？

面对“三座大山”，除了宏观经济层面的应对，在微观层面上企业HR部门的转型方向到底在哪里？

曹仰锋通过研究海尔、阿里巴巴、亚马逊、苹果、丰田汽车、西门子这六家代表了全球世界级企业转型方向的公司，发现了一些共眭。

曹仰锋讲道：这六家公司都致力于构建生生不息的生态系统。并且，平台生态系统是以资本、数据、知识为连接力，以共享、共治、共益为核心竞争力，以战略生态、平台赋能和价值共创为驱动力，来实现战略上的生态化、组织上的平台化，以及价值上的实现共创化。由此，拥有共同愿景和使命的“生态企业”、专业企业和顾客，形成相互依存、协同进化的“价值共同体”。

曹仰锋作出这样的判断：未来的企业结构，是在大的生态系统下，既有生态化企业，又有专业化企业或者行业隐形冠军。而人力资源部门将对整个组织的重塑负责。“包括工作中怎么让员工感觉到有使命感，怎么为员工提供平台，怎样实行弹性制度和弹性用工方法，以及怎样彻底地数字化管理和运营。”

未来什么样的HR才有价值？

更具体讲，人力资源管理部门将实现从HR1.0到HR4.0的转型：1.0是事务型HR管理，2.0是职能型，3.0是战略型，4.0是生态型。HR4.0要塑造的是生态价值，推动企业转型为创新平台，关注生态圈的价值共创与文化重塑。人力资源管理不是被动的变革执行者，而是变革的引领者。

未来在HR4.0的框架下，人力资源管理要平台化，以实现人力资源的共享。

此外，在第四次管理革命时代，还要重塑企业激励模式。例如把薪酬分为四个方面：计件薪酬、能力薪酬、职位薪酬和价值薪酬。

价值薪酬则通过“平台+合伙人”制实现。合伙人形态包括股权合伙人、价值合伙人（没有股权只有分红权）、平台合伙人（没有分红权，但一起在平台上创业）。价值薪酬所体现的，正是哲学家康德所言：“人是目的，而不是工具，人具有一种自己创造自己的特性。”