数字经济时代如何取经稻盛哲学?

史亚娟

如果以盛和塾2007年在中国推出首家分塾为起点开始算起，阿米巴经营引入中国至今已整整12年。在这12年中，先后有海尔、阿里巴巴、腾讯、百度、酒仙网、韩都衣合等企业，在转型升级的关键时刻，通过划小核算单元，引入让员工自主经营的阿米巴模式，从而跨过了企业发展的瓶颈期，迈上一个又_个新台阶。

中国企业，尤其互联网和产业互联网企业，在导入阿米巴过程中经历了哪些阵痛？数字经济时代，如何从稻盛哲学中汲取营养，越过组织转型中的一个个障碍？阿米巴经营在中国水土不服吗？

阿米巴经营模式，通俗地讲，阿米巴就是要让每位员工都变成经营者，成为能主宰企业命运的“当家人”。

从2007年开始，国内就掀起一场轰轰烈烈的学习阿米巴热潮，一些老板们对此视若珍宝，但随着推行的不断深入，不少预想逐一落空，甚至半途而弃。

阿米巴在中国水土不服，还是我们根本没有理解它的真实含义？

青岛知行合一企业管理咨询有限公司總裁姚凤鹏认为：有些企业对阿米巴存在很大误解，以为“引入阿米巴就能赚钱”;事实上，阿米巴带给企业的最大变化，是对人的改变，是帮助企业培养更多的经营者。也就是说，只有着眼于人的思想、行为改变，最后的经营结果才会随之改变。

所以一些中国企业学稻盛哲学不成功，症结往往在于盯在“术”上了，过分在意稻盛哲学的工具（例如：阿米巴经营）放到我的企业灵不灵？这势必会造成应用实践中的不适感。

姚凤鹏向《中外管理》强调：要克服这种不适应，企业需系统地看京瓷的成功，稻盛最伟大的贡献，就是把在京瓷的个性化经营实践普世化了。京瓷经营的逻辑分为“道、法、术”三部分，很多企业只看到了“术”，而忽略了“道”和“法”。

稻盛和夫曾说：“如果有一种方法能让任何一家企业变得优秀，那这个世界就不存在所谓‘优秀的企业了。”

“但如果把关注点放在京瓷的‘道和‘法上，感觉就大不一样。”姚凤鹏建议企业在对京瓷“道”和“法”充分吸收的情况下，根据时代的变化和所处行业的不同，灵活地调整“术”，这样阿米巴才能适应不同企业的经营逻辑。

“阿米巴推行不顺还有一个原因是，企业仍停留在管与被管模式，而不是共存合伙关系。”OYO酒店首席人力资源官凌震文向《中外管理》谈道：今天很多新经济企业，包括阿里巴巴、华为都在推行合伙人制。主张的是全员奋斗，当大家都把自己看成是当家人时，情况就会有所改观。

数字化时代，更需要推倒“金字塔”

埃森哲预测：到2022年，部分企业将引入“鼓舞员工士气的技术”。机器会自动识别员工何时产生挫折感，从而及时调整向其反馈和建议的方式或语气，将新时代职场人的生产力，逐渐从僵化的‘‘金字塔”型组织模式中释放出来，创造更大的经济收益。

而阿米巴经营体现的正是对“金字塔”型组织架构的颠覆，创新为“倒金字塔”型组织。

数字化时代为什么需要“倒金字塔”型组织？因为互联网世界的每一天都在经历着巨大变革，传统组织形式难以适应瞬息万变的市场环境，为了不被淘汰，组织必须扁平化。而阿米巴将组织看成生命系统，动态地根据外部市场的需求变化而灵活变化，打破了等级森严的科层制组织。

姚凤鹏向《中外管理》分析：稻盛和夫曾多次强调“阿米巴从组织划分开始，也要由组织划分结束”。这句话的意思是：阿米巴组织是一个典型的流程型组织，要将每一个岗位、每一个个体作为流程中的节点，在这个过程中，个体不断提升自我价值，最终通过为用户创造更大价值来让整个阿米巴组织流程增值，这才是阿米巴经营的关键。

“但咨询中我发现，很多企业做阿米巴，注意力都放在核算上，这是对阿米巴经营的误解。核算只是工具和手段，组织才是核心。”

姚凤鹏认为：当下企业的组织运行很像“植物人”，老板对企业现在和未来往往有很多想法，但等到想要落地实践时，下面员工反应就很慢，甚至指挥不动。而阿米巴就是要通过“倒金字塔”的组织模式去实现对个体的激活，让市场的温度能够在组织内传递，让组织的每个神经末梢都能感受和直面市场的变化，从而快速做出反应。

“人都是有原动力的，只有稻盛哲学把人的原动力通过企业管理的方法提炼了出来。”OYO酒店CHO凌震文这样说道。

尽管今天依然有管理上的上下级汇报关系，但从专业的角度看，数字化时代的组织已被划分成一个个独立的阿米巴小团队。这些小团队拥有自主决策权、资源开发权和使用权，并对结果承担各自的责任……组织最终变成“倒金字塔”形。

“这就像把企业这块‘大饼分成了很多小块，每个小块（阿米巴小团队）都能更好地去消化、去推进，最终促成经营结果的产生;若把这些结果叠加起来，组织效应就是1+1>2了。”凌震文如是说。

阿米巴的要点：让企业“分而不散”

姚凤鹏指出：有人认为搞了‘倒三角”，把利益分给了员工，责任也都是员工的，老板可以当甩手掌柜了……这导致很多企业导入阿米巴经营后，员工各自为政，给组织带来很大的伤害。

其实，阿米巴经营最大的价值，是让组织“分而不散”——阿米巴经营“合”的是思想，“分”的是事务。就像亲兄弟明算账一样，—定要在“合”的思想前提下再去做“分”的事务。

事实上，很多企业本质上不差“分”，最典型就是“部门墙”。企业只有做到了“分而不散”“分而不乱”，组织才会有“合”的本质。姚凤鹏表示可从以下两个层面去理解：

一是从简单的层面理解

阿米巴在赋权的过程中，老板并不是甩手掌柜，只是管的内容和方向发生了变化。一句话，老板要从以前的事务性管理，变成“管天管地”。“天”是企业的战略方向，“地”是企业必须坚守的底线。

二是从复杂的层面去理解——阿米巴的“赋权”是因人而异的，要根据每个个体能力、资历、水平的不同，让阿米巴小集体能够驾驭的权限有所不同，在能驾驭的权限范围内得心应手地开展经营。在这个过程中，不断提升员工的经营能力，培养员工的经营意识，最终达到通过阿米巴经营培养人才的目的。

数字化时代的商业，本质是心与心的链接

很多人都在怀疑：在技术进步的大潮中，利益相关者间的关系是否要重新定义？

姚凤鹏的看法是：数字化时代，商业的本质是一种心与心的链接，链接的基础就是信任。企业要不断维护这种信赖关系，包括与用户、与员工、与合作伙伴的信赖关系。这是企业立足任何时代的根本，也将成为企业持续发展的核心优势。

“数字化时代利益相关者的关系，用两个字概括就是‘共生，这是组织要构建的未来形态。”姚凤鹏向《中外管理》阐释：未来的商业生态中，合作方不仅能各自受益，参与者还要主动为这个“生态”做出贡献，只有“生态环境”好了，大家才能获得更多的好处。

数字化时代的“利他”，从“利员工”开始

稻盛“利他”与国学讲的“为善不争”较为近似，但“社会本身就是由强烈的欲望驱使的”，即崇尚利己，数字化时代商业如何平衡“利他”和“利己”？

稻盛有言：“自立则生，利他则久，姚凤鹏对此深信不疑。他强调“利他”“利己”没有对错之分，只有境界高低之分。高境界的“利他”，给企业带来的实在帮助是，能够整合更多的资源，终将帮助自己成就更大的事业。这才是企业家需要思考的，而不是纠结于“利他”还是“利己”上。

凌震文认为：数字经济时代讲“利他”，应该从“利员工”开始。

“试想一家公司经营中只考虑公司方的利益，把员工薪酬压到市场最低水平，最终砸的是自己的脚。这会让组织没有办法继续获取更多、更优秀的人才，留人和激励更是无从谈起。”凌震文向《中外管理》解释：利员工的“利”，既可以是提供优厚的薪酬待遇、搭建有竞争力的平台，还可以是提供一种有文化、有奋斗激情的办公氛围，这是网生一代职场人最为看重的方面。“稻盛‘利他，不一定是利益上的单一维度，环境的‘利他、文化的‘利他、精神的‘利他，更有时代意义。”凌震文说。