成品油批发团队绩效考核及薪酬体系研究

刘 洋

〔中国石化北京石油分公司 北京 100022〕

绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，争取内部条件的改善，提升技能水平，进而提升个人和组织绩效。从流程角度分析，绩效管理是包括目标设定、绩效评估、绩效考核、绩效诊断、绩效改善等过程在内的完整的循环系统。绩效管理不仅是对员工单个或管理者的检验，更是对企业的战略、目标以及制度的监测过程，换句话说，好的绩效管理不仅对员工绩效有着显著的提升作用，同时对业务流程优化，以及确保实现组织战略目标有着积极的作用。影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。在这四个因素中，激励效应是最具有主动性、能动性的因素，通过绩效考核对员工进行业绩评价并给予响应的薪酬激励，对最终实现组织目标具有重要意义。当前企业运用较多的绩效考核方法包括360度绩效考核法、KPI(关键绩效指标)法、MBO(目标管理)法和BSC(平衡计分卡)法，但无论何种方法，都应当与企业的战略目标相契合。

本文将根据绩效管理的核心理念，结合当前成品油批发业务的发展趋势，对销售一线的团队，即客户经理及营业部主任的绩效考核转变和发展情况进行研究。

1 背景

成品油批发业务是系统内各销售企业主营业务之一，不仅承担着销售板块扩销创效、稳定提升市场占有率、降低吨油费用的重要责任，也是统筹采销节奏、量价互动的润滑剂，更是销售板块向综合服务商转型发展的排头兵。商业客户中心是石油公司负责成品油批发业务的核心责任部门，长期以来一直延用公司核定薪酬总额、中心二次分配的绩效考核方式，而对客户经理和营业部主任作为战斗在最前线、直接为企业创造效益的队伍，如何制定科学合理的薪酬体系对公司整体业绩提升和长远发展显得尤其重要。近10年来，成品油批发市场经历了由卖方市场逐渐向买方市场的转变，中石化在市场中占据的绝对优势地位也随着油品批发市场的激烈竞争、油价的逐渐公开透明而有所转变，销售工作开展难度逐渐加大，随之更新匹配的绩效考核方案成为正确引导销售团队、精准攻克市场难题的首要任务。

2 原绩效考核的重点内容解析及存在的弊端

2.1 原绩效考核的主要内容

之前，公司及上级单位对于商业客户中心的考核集中凸显在对销量的考核，鼓励销售团队在拓销增量、占领本地市场上多下功夫，毛利指标仅作为辅助指标进行考核，中心出台的绩效考核方案虽每年也进行一些调整，但核心内容始终围绕于：在确保职工基本保障的基础上，全体员工的收入与经营业绩和管理水平紧密挂钩，切实提高普通终端(指所购入油品均为自用的优质终端客户)和京标油销售比例，夯实客户基础，改善客户结构，提高经营质量和创效水平，实现全年量效目标及同比增量的目标。

考核方法兼顾KPI法和MBO法的综合优势，内容涵盖成品油、非油品等重要业绩指标，以及市场开发和客户维系等过程管理指标。客户经理和营业部主任的月度考核收入均包含基本薪酬和绩效兑现两部分，分别占总收入的40 %+和50 %+。其中，客户经理的基本薪酬根据某年度考核结果定级，固定执行同级别对应的薪酬标准，年度考核定级是按照不同油种及客户性质的销量、开单客户数、市场开发新增销量、非油品销售完成率等指标的综合排名；绩效兑现包括不同客户性质的销量计提、油品毛利总额计提及其他产品毛利计提(表1)。营业部主任的基本薪酬执行公司统一发布的薪酬分配制度实施方案中相关岗位职级标准，基本保持不变；考核兑现是以月度营业部销量确定月度绩效工资基数，以包含总销量、京标油销量、终端销量、非油品和润滑油销量在内的五项指标的月度完成率、累月完成率、累月同比增幅综合测算考核兑现率(表2)。

表1 客户经理月度薪酬考核办法

1)根据客户经理年度考核定级，固定执行同级别对应的基本薪酬，级别根据每年的客户经理积分排名结果进行调整。

2)含燃料油、润滑油基础油、其他化工产品以及非油商品。

表2 营业部主任月度薪酬考核办法

1)指标包括：①总量销售，②京标油销售，③终端销售④非油品销售，⑤润滑油销售。

2.2 存在的弊端

虽然原考核办法已涵盖了客户经理和营业部主任岗位职责的主要内容，但在指标设定及实际操作过程中仍存在以下弊端：

一是考核导向与企业经营目标不符。原考核办法的指标设定延续销量为王的考核导向，虽引入了毛利计提，但是因为计提系数仅为1%，扣除配送费用后客户经理实际拿到手的毛利计提，每个月人均不过几百元，不具备实际指导作用。而近几年成品油批发业务的发展方向已从“重量”向“重质”转变，在集团公司“量效兼顾、量价双收”的经营方针下，原办法显然难以发挥有效的导向作用。

二是无法充分发挥考核激励作用。一方面，公司实行工资总额控制制度，工资总额在往年的平均月度工资总额基础上根据指标完成的情况进行小幅度调整，调整幅度一般不超过5%，这对控制企业人工成本增长起到了非常重要的作用，但工资总额的控制，却导致员工创效水平无法直接反映到收入上，在逐年增量增效的前提下，收入却没有明显提高，且原办法基本薪酬占比达40%+，这与传统意义上销售团队以业绩计提为主的薪酬体系明显背离，导致同一层级员工薪酬差距不大，不能体现岗位价值差别。另一方面，现有绩效兑现标准也难以体现“鼓励先进、刺激后进”的设计初衷，客户经理最高级别(特级客户经理)与最低级别(见习客户经理)的基本薪酬相差仅为2 000元。但是两类客户经理对企业的贡献率却相差甚远；同样，营业部主任月度工资基数档次差仅为1 000元，最终考核结果对主任间收入差距影响不大。可以想象，在“平均主义”的考核结果下，极易造成养懒人的现象，导致部分销售人员在工作中缺乏干劲、消极怠工，却长期“霸占”着有限的岗位资源，削弱销售团队的整体战斗力。

三是部分考核指标实际操作难度较大。本着在做大规模的同时，夯实客户基础、做实销量的目的，原考核采取按不同客户性质的差异化销量计提的办法。终端即自用油客户作为对价格敏感度低、购油忠诚度高、用量稳定、能为公司持续创效的重点客户群，其销量兑现标准远高于其他性质客户，但是这也导致了一个不可回避的问题出现，那就是如何正确地界定客户性质。在利益的驱使下，仍存在个别客户经理虚报终端、利用假终端抢占有限的工资总额的现象，造成分配不公。由于每个月新建户数量较多，中心无法做到每一户上门走访、调查，难免会出现误判、错判的现象，对于查究出来的、证据确凿的虚假终端，虽有一定惩罚措施，但更多的客户常因证据不足无法最终判定。犯错成本过低，经济回报又很高，导致虚报现象无法彻底杜绝。如果轻易调整终端兑现标准，又会影响其他客户经理的市场开发及销售积极性。由于终端客户的销量一般集中在百吨以下，还有很多不足十吨的小户，如果缩小终端客户与其他性质客户的兑现标准差距，会使很多客户经理失去对终端客户的维系热情，从而导致优质客户流失。如何做到在维持终端客户高兑现标准的同时研究出切实有效查究虚报终端的方法，成为了原考核办法中一个很烫手的问题。

3 新旧办法的差异及新绩效考核重点内容的解析

在逐渐严峻的市场环境面前，公司和中心都逐步认识区分员工贡献率的重要性，对高绩效员工的重视和激励程度直接影响着员工的工作态度和工作行为，摒弃平均主义导向，转向个人业绩导向可能才是这支队伍，乃至公司集体突破困境，向前发展的大前提，在这种大环境下，新的绩效办法随之出台。

新办法继续坚持目标导向、全面管控、重点突出的总体设计原则， 结合公司整体经营发展需要，针对以上几个突出问题，制定了相应的调整方案。

一是在坚持量效互动，考核导向向以毛利为主转变。客户经理工资总额中60%用于毛利考核、40%用于油品销量考核。毛利考核指根据人力提供的每位客户经理的油品毛利计提数为基数，根据月度工资总额结余情况，确定当月兑现系数；销量考核根据不同的客户性质实施差异化兑现，普通终端、加油站、贸易终端、社会经营单位这四类客户性质兑现比例为2∶1.5∶1∶1。虽然较原办法普通终端客户的销量计提看似减少，但终端客户往往也是创效先锋，加大的毛利考核部分，同样可以满足维系终端客户的开销，从而确保客户经理开发终端的积极性，而虚报的终端往往对价格敏感度很高，创效水平很低，也就等于在一定程度上降低了对于虚报终端的兑现标准。高风险带来低回报，相信会在一定程度上遏制虚报终端的不良行为，为客户经理队伍创造更加公平的考核环境。两部分考核数据相加后，得出客户经理月度绩效兑现基数，再引入月度非油品销售额完成率、所在营业部月度销量完成率、维系客户数、终端比重四项指标为调节系数，最终得出客户经理月度绩效考核结果。既考核了客户经理的综合素质，多维度的销售能力，又通过维系客户数、终端比重指标制约了具有投机行为的客户经理收入的异常放大。

二是拉开收入差距，强调个人业绩导向，拒绝平均主义。一方面，公司根据财务提供的商业客户中心月度销售油品的毛利总额进行按系数兑现工资总额，可使公司每个月兑现给中心的工资总额有了很大幅度的变化，与当月实际销售完成情况紧密结合，员工的收入直接与销售利润相关，鼓励销售队伍追求利润最大化。在执行新办法的这段时间里，公司月度兑现给中心的工资总额跨度最大达到近5倍。另一方面，明确了多劳多得的分配原则，对于业绩较差的员工，无论月度考核还是年度考核，都会根据实际创效情况发放绩效，真正使收入成为销售人员价值的体现。

三是提升了基层销售团队的凝聚力。营业部主任的考核基数由其所在营业部全体客户经理人均收入的一定系数关系确定，再根据营业部主任工资总额兑现基本薪酬及安全、管理工作专项考核后的结余情况，确定当月兑现系数，得出营业部主任绩效兑现基数，再引入非油品销售额完成率、销量完成率、销量完成情况、营业部维系客户数、营业部终端销量比重五项指标为调节系数，对营业部主任进行利、量、非油、维系客户情况、终端比重多维度考核。营业部主任的收入切实与营业部各项工作完成情况密切相关，也与客户经理的表现有了更直接的关系，使主任对于集体内的业绩重视程度加大，有利于发挥主任层面的管理能力，将中心的业绩压力有效地渗透到主任层面。同时，引入“所在营业部月度销量完成率”作为客户经理薪酬调节系数，实现了营业部主任、客户经理与营业部业绩之间的互联互通，增强了一线员工的集体凝聚力。

4 新办法实施取得的效果

2018年因新办法的实行，客户经理间的年收入级差达10倍，较旧办法4倍的差距有了显著提升。可以说，新办法的实施充分调动了一线销售团队的销售积极性，让高产出的客户经理及营业部主任获得了与之能力相匹配的收入，也促使他们在销售中从一味追求销量，不惜压低价格出售油品向追求量效兼顾，提高销售质量，注重吨油利润转变，使企业获得了更大的效益。对于业绩能力低的客户经理也是一种考验，明显低于之前的收入迫使他们做出选择，要不努力开发市场、奋起直追，要不转型向其他岗位调换，从而提高销售一线团队的人均劳效。

对于新办法中引入的营业部完成率指标，成为切实有效提高销售团队凝聚力的一项重要举措，客户经理不单要关注自身业绩，也要加强团队协作与互助，共同努力实现营业部整体指标的完成，有效将中心层面压力传达到营业部，进而传达到每名客户经理身上。

新办法的实施真正做到了利用绩效考核导向的转变打造一支综合实力强、凝聚力强的高收入团队，切实提高员工的满意度，提升企业创效水平，实现双赢。

5 结语

绩效考核作为一种有效的管理手段，在评价、刺激、指导员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展等方面发挥着重要作用。新调整后的绩效办法并非十全十美，随着油品市场环境的不断变化，要想维持市场高占有率且实现一定效益目标，企业必须对市场环境、竞争者态势、销售政策、销售队伍保持高关注度，同时敏锐捕捉绩效考核办法实施过程中存在的问题，要不断结合当前工作重点和自身实际情况适时调整办法，保持系统的眼光和思维，只有这样，才能使企业成长为一个能够适应市场环境变化，具有现代意识理念的成长型企业。