互联网为什么无法冲垮便利店

卫哲

其实，互联网不是不想杀便利店，它们不仅蠢蠢欲动，而且还已经杀过好几次了，可惜最终都没有杀死。

对于便利店，互联网不是不想杀，它们不仅蠢蠢欲动，而且还已经杀过好几次了，可惜最终都没有杀死。而且纵观市场，好多业态已经被互联网干的七零八落了，但便利店还在，而且还在不断的开店，而且不仅能开店、活着，还在很好的成长，一年还能涨15%到20%。进而赢得资本的又一轮青睐。

其实便利店能活下来，无非是实现了“用户体验”，而且只是一部分。我们说用户体验很简单，只有四个字：多快好省。作为便利店，没法和互联网比商品的丰富度和便宜，而这两点其实刚好是淘宝崛起的关键。那么，便利店实现了什么用户体验呢？两个：快和好。

什么是快？具体能落到一单从15秒变成5秒。互联网想不想比快？想过，拼的是最后500米，当时出现了大量的O2O。最极致的O2O是在校园做，让宿舍中比较勤快的人把方便面给他送到床边上去，但这个模式只存活了一年多。

有很多前置仓，用O2O的方法把商品30分钟送到、15分钟送到，但最后都以失败告终。为什么？因为这本身是违反商业原理的。消费者不愿意迈开腿，而让供应商来迈腿，这是不符合商业原理的。相反，其实最后500米的活就得消费者迈开腿，不能让商家迈开腿。

如果说淘宝等网络销售是互联网第一次磨刀霍霍向互联网的话，那么，无人货架就是互联网第二次杀便利店。可以看到，虽然无人便利店拿了大量的资本，但是不到一年还是销声匿迹。无人便利店为什么会失败？首先是因为商品选择少了，而补货成本是巨大的、损耗是巨大的。

便利店怎么才能更赚钱？

便利店这么好，互联网打不死、资本看好、还能够抓住90、95后这么一代小康1.0、独生子女2.0的年轻人，可是为什么不赚钱呢？

这是与现在便利店本身发展不成熟有关的。现在可能有很多便利店还没有做到每天销售5000元，而且坪效低，人效低。虽然客流大，但留不住，客流不等于留客。虽然便利店本来就希望来了就走，但是这有不少的客流，一点都没有实现留客消费。

一个优秀的便利店，一个月正常不重复的客流有多少呢？我们统计下来，过万数是不难的，一天300个不重复。当然，如果算重复的话，一万都不止。

在便利店，除了要有“经营商品很重要”的想法，还要明白核心是经营人。

那有没有可能一个店发展一千或者两千个会员呢？其实没问题。一个便利店在一万个活跃人群当中发展一千到两千个会员是不难的。每个会员一个月在吃、在用上花一两千块人民币有没有可能呢？也是绝对有可能的。

我做个简单的算术题，如果你有两千个会员，只要每个会员每个月在你的店里贡献一千块钱，就是两百万。或者你有一千个会员，每个会员贡献两千块，也是两百万。我们现在要奔着这个目标去，第一有没有一千到两千会员，第二如何满足他一千到两千块的消费。在城市生活，一两千的消费很正常的，这叫经营人。

我也是做传统零售出身的，那时候营业额是靠垒砖头堆出来的，互联网教会我：垒人头够就了。一个会员一个月消费一千块钱，全靠到店消费，有可能但是也有挑战，这表示这个会员要每天在这个店花30块钱。但一个人每个月到店消费2000块，这在便利店几乎不可能，因为这意味着每个消费者每天要在店里花70块钱，这几乎不可能。这逼着我们去想，有没有可能让我们的消费者产生离店消费行为，就是不到门店但有消费行为。

让消费者产生离店消费行为难不难？其实想想也不难，只要实现两个最重要的目标：①客流要变成留客，留客是一千到两千的单客目标;②客均消费再给自己定个目标。当把这两个指标都做到，单店单月的目标，可以做到一百万到两百万。

不过不是每个便利店都能做到，而需要对便利店从选址上进行分类，也就是对便利店所在区域的人群进行分类。

以前我们做过一个简单的分类：居民社区型、办公社区型、流动人口边上（像“铁公机”铁路、公路、机场），繁华街道型。我們如果只差别对待这四种地方的便利店里的商品组合是不够的。

因为我们要看到更多的不同是人群不同，因而，要发展的会员性质是不同的。甚至有些门店只是用来发展会员，有些门店是用来经营会员。比如说“铁公机”人流量巨大，但他们都不是周边人群，可能这是发展会员的好地方，但不一定是运营会员的好地方。

当然，如果便利店连按区域划分还没做好，那就要先把区域划分好。以前是根据区域划分来调商品结构的，现在除了商品结构调整完以后，还要问自己经营人群分区域怎么做。

四个“起来”、四个在线

具体怎么做呢？我推荐四个“起来”、四个在线。

第一个起来，就是你要让消费者走这最后的500米到店里，到店的用户体验最重要。全家的魏董事长认为热食占比是到店最重要的体验。这非常符合中国特色，因为我们中国是个热食民族，我们以吃热的为主。加热的这个环节很重要，这本身就是电商互联网拿你一点办法都没有的事情。

另一个重要体验是便利店有现场加工者。我经常反对无人便利、无人零售，但我是鼓励无人收银的。店员如果在店内只是个收银员，这个价值是不高的。那么，我们的店员能不能变成服务员呢？当然，便利店的服务员不是导购，也不只是做补货，最好的是做现场加工者。现场加工这个动作是店员含金量很高的点，要提供刚需、高频的服务。比如现场加工热食，现场加工咖啡？这些动作能把热食占比提升到最大价值。

第二，最重要的“经营人”的抓手、客流变成留客的核心抓手，就是电子会员体系。刚才说每个店必须有一千到两千电子会员，什么是电子会员体系呢？以前报电话号码就能够成为会员，其实这不是电子会员，因为他不到店你就和他失联了。只有你的客户虽然不到店，但是还能与你继续有沟通、有连接，这才是电子会员。只有有了电子会员，才可以尝试消费者的离店消费，否则没有机会做离店消费，只能到店消费。

会员体系中非常重要的一条，敢于尝试做付费会员体系。收了客户99块钱会员费，得去想能不能给他创造大于99块钱的价值。全家便利体系建立两年多的时间，99块钱的会员过了500万，年底冲刺700万付费会员。700万99块钱的会员，光会员费一年就7个亿。可见，在便利店，我们还要学会尊重什么是会员价值、顾客价值。

第三，虚拟大店搭起来。我们实体店的面积这么小，是不可能完全来实现每个月两百万的销售额的，货搬进来、搬出去都来不及，所以必须要有虚拟店。

简单来说，便利店打的是多快好省中的快和好，虚拟店就争取做到省。比如，有没有可能给我们每个线下便利店上面加一个线上的Costco？它的特点是毛利润很低，我们如果能实现8%?10%的毛利还能够盈利的话，可以和电商一拼，因为如果电商加价20%到30%的毛利，是没法生存的，而我们有可能做生存。

最后，供应链成本降下来。我们有一个可能性，是叫“小件到店、大件到家”。店内样品也好，下单也好，实现的是小件到店、大件到家，到店意味着消费者自取，大件到家则是虽然客单价高，但能够负担这点物流成本。

而“四个在线”是指员工在线、产品在线、管理在线、客户在线。四个“起来”，四个在线，是有可能把便利店做大做好，实现高利润的。