高科技类企业核心员工人力资源管理实践

韩月乔

摘要：企业管理过程中比较常见的问题体现在对绩效管理认识水平的不足，他们通常将作用于体系的作为整体的管理与作用于个人的作为方法的评估混为一谈。它就是指通过激励和帮助员工在管理者和员工之间就如何实现目标达成共识以实现组织目标的管理方法，其的目的或者说手段是通过制度来唤醒或增强员工的参与程度并通过锻炼以及反馈提高组织员工的专业技能水平和综合素质以此来达到作为每个个体的集合的企业绩效的提升。

Abstract： The more common problems in the process of business management are reflected in the lack of understanding of performance management. They usually confuse the management of the system as a whole with the evaluation of the individual as a method. It refers to the management method that achieves organizational goals by motivating and helping employees to achieve consensus on how to achieve goals between managers and employees. Its purpose or means is to awaken or enhance employee participation through the system， improve the professional skills and overall quality of the organization's employees through exercise and feedback in order to achieve an increase in corporate performance as a collection of individuals.

关键词：高科技企业;核心员工;人力資源管理

Key words： high-tech enterprises;core employees;human resource management

1  研究背景

在当前的工业资本时代，随着中国经济的不断深化发展，员工已经成为企业单位发展壮大的核心资本。伴随着中国改革开放的进程，经济开放形式愈加激烈，外国资本的大举加速开发这个世界上人口最多，潜在市场最大的发展中国家，那么带给国内企业的压力可想而知是巨大的。绩效评估是一种正式的员工评估系统，通过系统的方法和原则进行评估，以此标准来确定员工在处理工作任务时是否正确以及其所产生的结果是否有利。比较直观的就是体现在考核结果的高低通常与员工在经济利益上有很多牵连，如薪酬调整，奖金分配和岗位晋升等。由此可以明显区别绩效评估与绩效管理的定义上，两者是系统与局部、整体与手段的关系。

2  企业培养核心员工绩效管理的现状

大多高科技类企业只是将考核结果作为一个僵硬的数字，与核心员工的薪酬相挂钩，忽略了考核之后的反馈过程，仿佛绩效考核仅仅止于结果公布之时，核心员工在经过各种考核之后，一切就归入平静，没有任何反馈一般也不接受反馈只待下次考核再将这些无谓的工作再重复一遍。核心员工视角所能捕捉到的发展机会和有利建议自然也会被企业所忽略。从长远来看，核心员工对企业失去了兴趣，对工作失去了热情，所以他们在工作中自然不是主动的，而是主动的。创业初期的高科技类企业面临的最大危机—员工跳槽另谋高就自然就是必然。

岗位职能与权利划分不合理严重影响了核心员工的职场发展情况，高科技类企业核心员工的员工忠诚度培养机制的落实上实行全公司统一的模式，不同部门不同员工的激励制度都是统一的，这就暴露出不能灵活使用激励方式和手段的问题。其片面的认为只要将各种不同的激励手段都在企业中运用起来，就可以达到预期的激励目的，殊不知，如果没有能够对企业的实际情况，尤其是不同对象的实际情况加以了解和掌握，笼统的运用统一的激励方法往往会带来一些消极的效果，从而造成在激励过程中的一些工作失误。

完善而有效的激励机制将提高企业效益，增强核心员工的归属感，更加有利于提高企业价值。企业没有处理好高科技类企业绩效考核有关平衡问题，具体表现在内部激励和外部激励不平衡、短期激励和长期激励不平衡，激励手段中过于偏向内部激励和短期激励，具体来讲就是过于集中在以金钱为载体的高薪水激励。在企业文化建设、培训与开发、职业生涯规划等方面的重视力度明显不够，这集中说明企业在激励机制的制定和实施过程中并没有充分考虑高科技类企业的新特性，导致激励机制中出现了上述的失衡。

3  对高科技类企业核心员工人力资源管理探讨

3.1 薪酬方面

在薪酬激励方面，企业内部应实施全面薪酬管理的激励举措，具体来讲，全面薪酬包含了内在报酬和外在报酬两个部分，外在报酬涵盖了福利、工资、奖金等内容，内在报酬通常指的是一些不能通过量化货币的形式来表现的激励手段，主要是培训、环境、职权等形式的酬劳。采用合理的激励方法和手段对这两种报酬激励进行科学有效地平衡，有助于更好地实现激励目标，提升员工的工作满意度和积极性。

根据当前的激励制度现状，应当强化在内在报酬激励制度方面的构建和完善，重点做好价值链方面的管理，通过多种形式的价值分配手段来满足不同部门不同岗位的不同类型的高科技类企业核心员工的混合式需求，从而构建起完善的面型未来的知识型人才投资机制。高科技类公司薪酬发放多数极为简单，仅为每月发放固定工资，年底发放奖金，且多年来员工的月工资和年工资几乎没有变化或彼此差距不大。员工认为干多干少都是一个样，员工薪酬并没有与企业发展的业绩相挂钩，也没有体现员工的发展，员工积极性不高，对于公司效益来说也是极大的损失。

3.2 组织方面

组织方面主要是指要调动和激发高科技类企业核心员工的工作热情和积极性，进而更好更快地实现企业的组织目标。

①组织方面要注重多元性、层级性和互动性。任何的企业组织都含有若干的层次，不用层级在任务目标方面也是有所不同，其所关注的领域范围也有所差别，所以也应当采取不同的激励方式和手段，继而达到预期的激励效果，这就组织激励中的层次性，也正是由于组织具有层次性，所以高科技类企业核心员工的激励才应当有互动性，作为一种社会组织，企业的所有者的激励和企业内部高科技类企业核心员工的激励之间是互相影响的，二者保持良性互动对提升组织效率是非常有益的。最后，一个组织内部的高科技类企业核心员工个体之间都有不同的，要针对这种差异性实施有效地激励，就必须要对激励对象的个体状况进行深入研究和掌握，然后针对不同类型的员工制定多元化的激励方案，这样才能让各种不同的激励手段都能够发挥预期的激励效果。

②注重内在动机的激励机制。激励机制的激发动机分成内在和外在两种。内在动机的满足能够促进高科技类企业核心员工更加全身心的积极投入工作中，外在动机的激励和满足能够促使高科技类企业核心员工更加尽力的工作。这就内在和外在动机在高科技类企业核心员工的工作状态、业绩表现等方面截然不同的表现。从中可以看出，激励重点应当放在如下方面：在福利待遇得到有效保障的同时，加强内在动机满足的有效激励，这就是最大程度的满足高科技类企业核心员工所需要的欣赏、尊重、认可等精神方面的需要。

③正是由于高科技类企业混淆了绩效评价与绩效管理的概念，从而只是进行简单的绩效评价或是工作情况调查，想当然的仅仅把常见的几种诸如员工出勤率、任务成果做简单加权，以此构成一个极为简单朴素且没有什么指导性价值的所谓绩效管理，没有对考核作进一步开发。他们往往没有明确的企业使命、战略目标和愿景，甚至有多数企业更是对以上这三种概念都没有认知，整个管理完全起于兴趣使然，如无头苍蝇般为了管理而管理，就难免使本应彼此联系、相辅相成的各环节割裂开来而各自为战。

④由于对绩效管理的认识错误，没有形成一个完备的绩效评估体系，评价周期过长，导致年终考核形同虚设。另外，各个工作岗位没有相对应明确的岗位说明书，工作中完全没有参考导致员工工作任务全凭随意安排，严重影响考核标准的设立，进而使得员工的职位升迁、薪酬奖金等极其随意。只是简单地看重绩效考核的结果而忽视了更为重要的过程指标的追踪管控，完全忽略了绩效追踪和绩效反馈，导致绩效考核毫无意义，员工的发展与公司发展仿佛两个独立的个体，各自随意生长，互不产生影响。

3.3 文化方面

主要指的是基于高科技类企业核心员工和企业间的战略合作关系，积极构建和完善高科技类企业发展和发挥其知识才能的舞台环境。

3.3.1 构建符合企业特色情况的企业文化。构建行之有效的员工和企业间的双向沟通途径。在高科技类企业核心员工和企业间构建双向沟通渠道，鼓励创造和谐畅通的沟通氛围，强化信息横向传递，设计制定双向的决策制定机制来提升高科技类企业核心员工在企业管理决策工作中的参与程度，激发高科技类企业核心员工的工作积极性。员工还可以通过诸多形式和类型的渠道来实现信息和个人看法的交换。公司可以将定期得到考核结果情况向员工个人进行反馈，并主动帮助员工制定和推进想干改进计划和改进指导，同时，高科技类企业核心员工通常都比较在意同事间的关系和谐与情感交流，因此，通过创建宽松和谐的交流环境能够创造更加和谐的企业内部环境。

3.3.2 积极开展有益的培训工作。高科技类企业有益的培训和培训制度自然也是整个高科技类企业核心员工激励制度中的重要一环。但是必须认识到高科技类企业核心员工的个人学识和能力都是相对比较高的，因此针对高科技类企业核心员工的培训，不论是从培训时间、培训费用、培训精力等方面都是相对较高的，必须通过精心的组织和设计才可。首先要做好培训的需求分析，对员工的个人层面、工作层面以及企业层面进行逐一分析，对需求情况加以全面的了解和掌握，然后结合需求分析进行培训方案的拟定，注重培训目标的具体化和操作化，比如软件开发人员在工具使用、开发技术、客户要求对项目实际间的差距等，最后还要做好对培训效果的客观评估，这不但是对企业在培训工作上投资的負责，同时也是对培训和培训制度的负责和鞭策。

3.4 工作方面

①加强绩效反馈和沟通。反馈制度是高科技类企业绩效考核中十分重要的一环，绩效反馈沟通之于绩效管理而言就如翅膀之于飞鸟。绩效沟通的主要方面有：事前沟通、过程中监督和总结反馈。失掉其中任意一个环节都会是绩效反馈形同虚设，更是让花费大量时间精力得出的绩效成果付之东流。

绩效管理系统只有与企业战略相适应才是正确的适合这个组织的目标体系，为了使公司搭上高速发展的快车，我们就要把企业的战略目标化整为零贯彻到公司生产经营活动的每一个希冀，使每个部门都能找到正确的工作方向，紧跟目标，使各部门更好地形成协同效应从而实现企业战略目标。

②为了实现公司在未来三年的发展战略，公司的高层实际运用了集思法、亲和图、因果分析和评分矩阵等找到了：技术最优，利润增长，人才开发，市场领先，这四个关键的成功因素是公司的关键业务领域。

设立以最上级领导为团队负责人，部门负责人为团队成员的专门考评组。绩效考核工作组的主要工作就是做为企业实施绩效考核评估和反馈的主力干将，主要负责评估方案的研究与策划;向员工解释考核相关问题;研究重大行政事项;促进正常的绩效考核。对公司内部日常的绩效评估和管理具体落实工作。企业设立了这样一个专职机构足以管制和协调整体并灵活应对内部问题，自上至下一体协同为体系实施保驾护航。

4  结语

高科技类企业设立绩效管理体系，既要面向于当前公司所面临的种种难题，又要著重于在公司内部形成绩效管理的意识，还要着眼于未来行业内发展的机遇。本文主要介绍了高科技类企业绩效体系的建立、具体怎样进行绩效考核、对考核的成果的跟踪关注和运用，以及通过培养企业管理层对于绩效管理的认识水平，在全公司形成一种积极的良性发展的管理文化氛围以成功对企业进行管理。

参考文献：

[1]曹学，翟运开.高科技企业人力资本价值整合研究[J].武汉大学学报（哲学社会科学版），2008（01）.

[2]张宇.胜任能力模型在高科技企业人力资源管理中的应用研究[D].四川大学，2007.

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