探究J工程施工阶段冲突来源因子

宋杰

摘要：文章主要介绍了政府投资代建工程J的典型冲突事件，并根据进度、质量、成本、组织管理、人力等方面着重分析了冲突事件的主要来源因子，项目冲突管理工作涉及的因素、环节和内容多变，在解决冲突的过程中需要客观地了解冲突各方存在对立与统一，彼此间的差异，思维惯性，判断冲突所属的类型，可能发展的方向。在处理过程中分清楚主次矛盾，系统解决冲突问题。

Abstract： This paper mainly introduces the typical conflict events of government investment construction engineering J， and analyzes the main source factors of conflict events according to schedule， quality， cost， organization management and manpower. The factors and links involved in project conflict management work are changeable. In the process of resolving conflicts， it is necessary to objectively understand the existence and unity of the parties to the conflict， the differences between each other， the inertia of thinking， the type of conflict， and the possible development direction. In the process， it is necessary to clearly define the primary and secondary contradictions and solve the conflict problem systematacially.

關键词：冲突管理;政府投资;代建工程;项目管理

Key words： conflict management;government investment;construction engineering;project management

0  引言

政府投资代建项目在施工实施阶段相关干系人来源众多，不同的组织对同一个项目有着自身的管理目标。在此阶段集中了项目资金、人力、技术、管理等主要资源，项目内部、外部环境变化大，项目技术与管理的复杂性必然导致冲突问题的存在，所以项目经理如何有效应对施工阶段的冲突问题，成为项目长远发展的关键所在。

产生冲突的来源是多方面的，最常见的冲突来源包括：项目管理目标、组织管理流程、项目优先权处理、成员个性与人际关系、外部环境和其他来源等。冲突发生的后果具有两面性，有相应的危害，也有积极之处。所以，应理性对待冲突问题，探寻问题的本质与来源。

1  工程冲突主要事件

1.1 项目概况

J工程位于上海郊区某新城核心区，为新城新建教育公共设施，属于区政府重点工程。规划新建35个班级小学，总用地面积29049平方米，总建筑面积22993.87平方米，工程总投资10440万元，其中建筑安装工程费用8931.1037万元，资金来源于区住房保障和房屋管理局住宅配套中心以及区教育局。

该项目主要由1号及2号四层教学楼、五层风雨操场、三层综合楼以及门卫、配电房、垃圾房共7幢单体组成。2014年由代建单位新城公司立项，于2017年12月开工，次年2月份桩基验收完成，5月份基础完成，10月主体结构封顶，2019年5月初步竣工验收完成。

1.2 项目重难点

施工中重点难点有以下几个方面：

①高支模安全风险。单体风雨操场二层至三层为篮球场，面积为751.32平米。四层至五层为排球场，面积为796.83平米。两场馆层高均为9.13m>8m，梁跨度为19.6m>18m，属于超过一定规模的危险性较大的分项工程，安全隐患高。

②预应力质量控制。风雨操场单体12.93m及21.93m处顶板梁因跨度较大采用后张法有粘结预应力结构，技术难点多且复杂给施工单位带来一定的挑战。

③绿色施工治理。由于本工程周边小区距离本工程较近，仅为25m，周围居民较多。噪音、扬尘控制为绿色施工的控制要点。

④项目利益相关方多。参与建设该项目单位众多，项目投资方为区住宅配套中心和区教育局，代建单位区新城发展公司，与此同时区教育局委派M学校校长成立筹建委参与项目建设，使用单位为中心城区P小学于项目后期正式确定。设计院A承担J工程的方案设计，区大型设计院N承担主要建筑、结构、装修设计工作，特级总承包企业T为J工程的施工总包单位，X监理公司负责该工程的工程监理工作，S咨询公司作为投资监理负责该工程造价合同审查。另外还有较多专业分包参与到项目中，例如消防专业分包、绿化专业分包、弱电智能化专业分包、运动场地专业分包、配电安装工程独立分包等单位共同参与项目的实施。图1反映了J工程施工阶段组织管理模式。

1.3 冲突事件

施工阶段，J工程施工总包单位T做为主要实施方与各利益相关方或多或少地发生了不同种类的冲突。根据各事件相关特征以及目标管理的特点，以施工总包单位的视角将主要且典型的冲突事件进行整理概述，并将冲突事件影响类别归成五大类：进度、质量、成本、组织、人力。

2.1 进度冲突

2.1.1 目标优先级差异

施工阶段，各方对进度的关注度都是比较高，但各方因自身管理目标优先级不同呈现出了差异化。首先，投资方、使用单位以及代建方关于进度的要求优先级最高。投资方管理目标不仅仅是在最短的时间内发挥最大的效益，更主要的是考虑到该项目为公益项目，维护好政府在公众前许下的承诺。使用单位更是希望项目尽快竣工投入使用，给到他们足够的时间差准备开园布置。代建方是根据投资方与使用方的要求执行协调建设任务。施工方只需在合同约定工期范围内施工完成，另一方面施工方希望在对短的时间内回收资金，而压缩工期必然造成人员、资金投入加大，资金的使用效益减少。监理单位在进度目标优先级较低，更多关注于质量与成本。如表2所示，J工程施工阶段各方对于管理目标优先级不一致，引起进度目标理解偏差，增加了施工阶段进度冲突的概率。

2.1.2 信息沟通断层

施工总包单位的直接沟通对象为代建方，相关诉求的提出必须经代建方传递。投资方对现场情况了解不够深入，信息从代建方接收。信息在发送、传递、接收的过程中不透明、不对称导致了施工单位和投资方沟通的断层。

2.1.3 计划执行力不一

案例中，总包单位不按计划施工、代建单位任意压缩工期、分包单位不服从总包单位管理等诸多原因导致项目进度上不同程度的冲突。究其原因，各方对目标计划进度执行力不统一，各团队在各阶段紧张、松懈的程度不同，这就要求代建方和总包单位多要协调，对出现项目执行力不足的团队查漏补缺。

2.1.4 政策环境等不可预见、不可抗力

从案例中可以看到，上海进口博览会召开交通管制导致材料进场推迟，进一步使施工进度拖滞近一个多月。然而在实际施工过程中，施工单位不能预见的其他因素比比皆是，如地方政府政策调整，社会公众的干扰，自然灾害等。

2.2 质量冲突因子

2.2.1 追求利润最大化

施工单位在投标报价时往往采用不平衡报价，对于利润较大的部分，希望通过节省材料的手段赚取更多的利润，而对于亏损分项，通常做法就是甩项分包甚至不按图纸施工，在追求利润的同时淡化质量意识。

2.2.2 设计纰漏频率高

蓝图是施工验收的基础，设计单位各专业于出图前需做好设计内部整合工作，各专业比对是否存在偏差。设计漏画、错画，直接会影响施工工艺的顺序及材料的使用，设计更改势必会影响工程返工，材料浪费，质量风险提升，进一步影响成本造价上升。

2.2.3 施工材料缺陷

材料以次充好是建筑工程质量缺陷的直接原因。施工单位在采购、使用、分配环节未加强管理，引起重视。为了控制成本，会采购小厂家生产的材料，质量相对不能保证。

2.2.4 验收程序弱化

施工单位单方面注重成本，对于质量隐患惰于更改，对于监理单位提出的程序性验收实施总是折扣完成，如此，施工单位与监理单位的对立形成。

2.3 成本冲突因子

2.3.1 流程繁琐

政府机关还存有一定的“官僚”思想，往往认为“只要多数人同意，有程序了，这个审批手续就是合理的”。所以，项目所涉单位的各级领导均需過目、研究、决策、签名。流程审批时间过长，导致进度款及签证事项缓慢，施工单位自身成本投入增加，财务成本高企。

2.3.2 投资限额控制

政府代建工程投资属于国有资金，管理程序相对严格。对于 J工程的投资预算于立项之初就已经做了限定，投资限额的限制使得施工方在施工过程发生的工程量增加的签证使得代建单位有了良好的“借口”，推诿的现象发生频次增加。

另外，该项目从建立到施工招标结束间隔时间长，建筑材料价格波动很大。原先立项总投资概算又参考以往的概算指标，所以总投资概算未考虑到市场材料价格波动的影响。各方均会严格控制施工成本，在这方面的冲突的概率增加。

2.3.3 需求变化增多

在J项目中，使用单位前期设计阶段未参与，不利于对使用功能、造价的监督。使用单位为满足自身的使用要求在施工阶段的过多需求的提出给施工单位造成一定的困扰，原则上，施工单位按蓝图施工，需有变更时以代建方的业主通知单或设计变更单实施，不以使用单位的需求做出更改。使用单位提出需求，希望通过代建单位传达指令进行设计调整。设计的调整必然涉及造价的变更，又由于投资限额的控制，投资方包括代建管理方不可能完全满足使用单位需求，也因此会引发冲突。

2.4 组织冲突因子

2.4.1 角色定位混淆

为了获得更高的利润，施工单位会直接要求设计方按自己的意图更改设计方案。但设计单位在程序上经业主方同意可变更，承包商这种不按规定比较随意的行为属于自身角色混淆。

2.4.2 内部管理不善

专业分包单位在施工中由总承包单位负责协调管理。代建单位指定分包方时常绕开施工总包单位的管理直接与代建单位对接，总包方难于对其管理，自身权利悬空，出现了分包单位越级管理的现象。久而久之，施工总包单位会认为这部分工作与自身无关，出现工作不积极，不作为的现象。在这样的情况下，组织管理混乱，分包商因自身质量问题推脱更换的行为很容易引发冲突对于进度目标管理的拖延也是致命的。

2.5 人力冲突因子

2.5.1 人员个性差异

个性的差异主要包括性格差异以及能力差异。J项目中施工单位管理人员年轻化，经验不足这属于能力的差异。建筑务工人员来自农村，大部分未经过正规培训，能力不均衡，直接导致了施工中因人的因素带来的各样的隐患风险加大。另外，劳务队伍流动性较强，不同人之间差异化越发明显，给施工总包单位与劳务分包的管理带来了不少麻烦。

而每个人性格的差异让个体对待同样的问题时出现观点、态度的差异化。个体观念不同往往对整个团队内部建设也有至关重要的影响。例如，在信息接收时，人们往往习惯于接收对自己利益大的信息，对于损害自身利益的信息会选择性地屏蔽，这影响了信息沟通的进行，使得个体间对信息内容的理解不同，从而引发冲突。

2.5.2 人力资源约束

J项目中代建单位只指派了两名项目经理全过程负责此项目。人员不足让代建单位不得不放权给施工单位协调解决相关事宜，而且需要经常求助于施工单位或监理单位。代建方人手不足，总是寄希望并要求施工单位协助完成该项工作，出现了纰漏。另一方面，代建方的项目经理需要协调的事情比较多，工作压力集中在个人上，工作中出现失误的概率增加。

2.5.3 人际关系不畅

在项目管理中，团队内部或外部个体双方会因为各种各样的原因出现冲突，或因工作任务，或因不同观点产生矛盾。团队成员对项目任务内容有不同的理解与想法，这可能会引发激烈的争论，属于任务冲突。人与人之间的冲突，可能存在不喜欢甚至身体的行为，出现愤怒、烦恼等情绪，属于关系冲突。

案例中，监理个别人员吃拿卡要会引起施工单位团队中个别人员的不满，这就是典型的关系冲突。个体对对方行为不满、不喜欢对方，这样的情绪可能会带动整个团队，进而引起团队之间的冲突。

3  小结

项目冲突管理工作涉及的因素、环节和内容多变，在解决冲突的过程中需要通过多方面调查研究、搜集资料，根本上弄清楚冲突的来源，客观地了解冲突各方存在对立与统一，彼此间的差异，思维惯性，判断冲突所属的类型，可能发展的发向。在处理过程中分清楚主次矛盾，系统解决冲突问题。

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