企业生命周期视角下员工培训模式研究

牛虹苹 刘天蓝

摘要：提升企业竞争力需要与之配套的人力资源管理体系，不同发展阶段的企业实际对应不同的人力资源管理策略和模式。当前研究大多关注人力资源管理对组织绩效的直接效果，却忽略了企业发展阶段这一重要情境变量。本文聚焦于人力资源六大模块之一的培训板块，从企业生命周期视角出发，归纳出企业在不同阶段的发展特征，并探索得出与之所匹配的员工培训模式。

关键词：企业生命周期;员工培训;模式;组织绩效

一、引言

人力资源是组织绩效的一个重要驱动力量。因此，无论从理论层面还是实践层面来说，基于企业生命周期视角的人力资源管理研究都具有重要研究意义。目前已有许多学者从生命周期的角度对企业人力资源管理模式进行研究，主要集中在生命周期视角下的人力资源战略管理（刘洪和赵曙明，2002）、管理者领导力开发（邓汉慧和黎金荣，2011）、人员绩效考核方法与生命周期相匹配（王炳成、王俐和张士强，2015）[等方面的研究。本文通过文献梳理发现，鲜有学者基于生命周期视角对企业的员工培训模式进行系统的研究与分析，因此本文作以补充。

二、企业生命周期各阶段特征概括

20世纪中期，Haire  （1959）首次运用了“企业生命周期”这一理论加强对企业的发展分析，他将企业的成长轨迹概括为诞生-成长-成熟-衰退和死亡的过程，提出企业的发展具有明显的周期性。迄今为止已有 20 余种生命周期阶段模型问世。为方便研究，本文借用陈佳贵教授提出的中国情境下企业生命周期模型，该模型简单地把企业的发展过程归纳为四个阶段：创业期、成长期、成熟期和衰退期。本文通过梳理文献和研究相关案例，对各阶段的特征概括如下：

三、员工培训模式选择

员工培训主要形式是通过企业自身或委托第三方机构对员工进行包括业务知识、专业技能、情商及行为方式在内的专业培训，帮助员工实现个人与企业的共同发展和进步。本文基于以上特征，提出了针对企业生命周期不同阶段的员工培训模式。

1.初创期

第一，初创期是企业成长的初级阶段，企业面对的最大挑战就是生存危机，初创期企业资本不足、规章管理制度不完善，同时员工数量较少，存在员工身兼数职的情况，所以极少有企业在此时设立专门的培训部门。由此初创期企业可以选择利用外部资源对员工进行培训与发展，采用“请进来”和“派出去”相结合的方式，例如请专家来企业办讲座、进行专题授课或排遣企业内优秀员工到外部高校和优秀企业进行学习和工作，积累和学习先进理念与技术。

第二，初创期企业正值用人之际，因此要避免在人员培训中花费过多精力，企业适合采取短期培训的方式，让员工在培训后能够迅速回到工作岗位，理论与实践相结合，发挥培训的最大效用。

因此，初创期企业可以选择第三方培训模式、顾问咨询型培训模式等短期见效的培训模型。同时本阶段应当注重创业者和管理者的培训，避免初创期企业家不理性的独断专行。

2.成长期

第一，成长期企业员工数量不断增加、分工不断细化，大量新员工的涌入给老员工和企业原有文化带来冲击;同时，随着部门、岗位的增多，企业内职责划分逐渐模糊。初创期粗放型的管理已不再适应企业的发展，这一阶段企业迫切的需要培训出一批高素质的核心业务人员。因此，成长期的企业培训应当将重点放在岗位技能、管理思维、个人素质等方面的培训上，在企业内部构建学习型组织。

第二，成长期企业致力于持续、快速和稳定的发展，企业内部人力资源部门建设也逐步完善，与初创期企业借助外部资源培训不同，成长期企业已经具备设置专业培训部门的能力，可以采取系统的、有组织的专业培训，也可以请专业的咨询师为员工提供必要的生涯规划方面的咨询和建议。

因此，成长期企业可考虑系统型培训模式、螺旋发展培训模式与学习型组织培训相融的复合模式，形式上要兼顾劳动者素质和技能培训。

3.成熟期

第一，成熟期企业进入发展的“黄金时节”，企业规模不断扩大，经营状况稳定。应进一步提高企业人力资源管理的水平，增强人力资源管理的有效性，提高员工的积极性和企业文化认同感，因此这一阶段的培训应注重员工多职能和轮岗培训、管理创新培训和技术创新的培训。

第二，为了适应企业产品的多元化发展和企业组织实现科学管理与集团化管理，成熟期企业管理模式逐步由集权型向分权型发展，企业下属单位的权限扩大，因此企业面领着权利更替，需要培训出一些具有创新精神、学习精神和冒险精神的管理者进入企业管理阶层。

第三，成熟期企业已经从快速增长转向相对稳定的状态，这一阶段必须从技术、产品、制度等方面进行创新，加强外部交流语学习，在培训方面要通过对技术人员的技术创新培训，使他们掌握先进技术，增强企业创新能力。

综上，这一时期的企业培训模式的选择应倾向于高级管理型培训模式、创新开发型培训模式和团队培训模式等，同时应注意增强培训过程的互动性。

4.衰退期

第一，衰败期企业财务状况越来越差，员工流动率增大，企业市场占有率下降，有时甚至出现负增长。此时的企业存在着两种发展方向：一是衰亡;二是蜕变转型。因此衰退阶段企业培训的重点应放在组织变革与组织发展上面，鼓励员工进行继续教育，提升专业技能和工作水平，积蓄力量，寻找机会，以求发现新的契机重新进入市场或者重新占领市场。

第二，对于做出转型决策的企业，员工培训应当着重指导員工学习新技术、新工艺、新方法以适应新兴产业，降低产品业务的转化成本。同时，这一时期开展培训需要配合人力资源战略的转移，将培训中心放在新领域的人才转型上，实现企业的二次创业。

因此，这个时期的企业应该倾向于自我发展培训模式和学习型组织模式，从企业内部进行重构和转型。

结语

本文从生命周期的视角出发，对各阶段企业的特征加以提炼和概括，最终提出了与生命周期各个阶段相匹配的员工培训模式，本研究从新的角度对人力资源管理六大模块中的培训开发板块进行了较为深入的探讨，研究结论可作为企业生命周期理论应用于企业人力资源管理领域的理论补充。但本文也存在相应的局限性，例如缺乏案例研究与理论支撑、对各阶段培训模式的描述不够细化，没有构建出相应的研究模型等，这些方向有待于更多学者在今后的学术研究中作以补充。

参考文献：

[1]刘洪，赵曙明.企业的发展演化与人力资源管理.南开管理评论，2002（02）：30-34.

[2]邓汉慧，黎金荣.基于企业生命周期的一线管理者领导力开发.中国人力资源开发，2011（11）：72-75.

[3]王炳成，王俐，张士强.企业生命周期与员工绩效考核方法的匹配对组织绩效影响的实证研究.重庆大学学报（社会科学版），2015（01）：69-76.

[4]陈佳贵.关于企业生命周期与企业对边的探讨.中国工业经济，1995（11）：5-13.

作者简介：

牛虹苹（1995.1-  ），女，汉族，甘肃酒泉，在读硕士研究生，研究方向：创业管理与企业战略管理;

刘天蓝（1996.2-  ），女，汉族，山东临沂，在读硕士研究生，研究方向：商业模式和业务流程再造。