新营销 新动能 新作为——访海油富岛（上海）化学有限公司总经理张革利

《中国农资》记者 徐晓磊 范林红

重塑营销一场改革定乾坤

现代管理学之父彼得·德鲁克提出，企业战略决定经营结构，而企业使命则是确定战略、计划的基础。

中海石油化学股份有限公司（简称“中海化学”）作为国内特大型国有企业中国海洋石油集团有限公司旗下的一家股份制上市公司，自2000年成立以来，在18年的风雨历程中，始终坚守一心为农的央企使命，而围绕这一使命，公司坚持解放思想、开拓创新，紧扣关键领域做好发展战略谋划，在管理、生产、营销、研发、文化等各个方面不断深化改革，在跌宕起伏的市场环境中取得了骄人的成就。特别是在营销上的改革，敢把刀刃向内并积极拥抱市场，可谓大刀阔斧，成效显著。

近几年，随着农业供给侧结构性改革的不断深化，作为化肥制造的“国家队”，中海化学在充分发挥资源、资金、技术、生产、品牌等各方面突出优势的同时，也发现由于海南、内蒙古、湖北、河北及黑龙江五大生产基地在营销上各自为战，导致出现了资源配置低效、协同发展缺位、风险防控薄弱、品牌合力不足等情况，极不适应当前市场激烈竞争的客观要求以及客户日益增长的多元需求，越来越成为公司发展的掣肘，因此必须在组织重构与机制重建方面对营销进行重大改革，已是势在必行。

如何改？怎么改？经过中海化学决策层充分讨论酝酿，提出了实现内部优化，顺应市场变化，形成统一营销，增强市场化运作的适应力和自觉性的重大改革策略。

作为此项营销改革的直接负责人，张革利深感肩上的担子不轻，责任重大。2017年1月1日，营销中心成立。他告诉记者：“营销中心首先发挥了统一思想的作用，运营的过程中让大家充分认识到营销一体化改革的深刻意义和价值。同时，营销中心作为先行先试，我们当时也下了决心，一定要干出个样子来。每一步都想好了去做，而不要做了再改。”

众望所归，随着工作的深入开展，营销中心成为了公司营销的真正“中心”。此时张革利意识到，营销一体化改革要彻底落地，建立一个营销实体，赋能前行，时机已经成熟。2018年1月1日，海油富岛(上海)化学有限公司正式成立，作为独立法人机构，担负起全面负责统筹中海化学所有销售、贸易业务的重任。

一场蹄疾步稳的改革，一个新营销格局的诞生，2018年中海化学的各项数据指标显示，在营销公司的统一运营下，创造了中海化学有史以来两年翻两番的销售业绩，客户体验也有了大幅度的提升。

中海化学拿出巨大魄力，大刀阔斧进行营销革新，目的就是深化农业供给侧结构性改革，推动高质量发展，更好地服务客户，深入践行央企一心为农的崇高使命。 ——张革利

协同发展一个平台活全局

会下象棋的人都知道，下棋要能冲能守，要会借力会制衡，要会迂回还要会拦截，要敢于舍得牺牲还要善于保存实力，要会全局布控还要会见招拆招，总之，下好一盘棋需要大智慧。

张革利认为，中海化学营销一体化改革完全是在下一盘大的棋局。改革并不是把原来分散在五个基地的营销单元做简单的整合，而是要产生“1+1大于2”的效应。当市场、客户、生产、质量、需求、品牌等所有的信息汇聚到一起后，营销公司要做好信息分析、市场判断、统筹协调、资源调配、沟通衔接、安排规划、计划调整、指令下达、潜力激发、反馈监督，必要时提出思路方案、解决策略等工作。这时营销公司在供应、贸易、消费三者之间就像大脑中枢、指挥中心，要通过运筹帷幄、合纵连横，完成资源配置效率的最优化，市场有效供给的最大化，生产与需求对接的无缝化、客户消费体验的无忧化。

拿营销一体化对生产的影响来说，张革利举例，湖北大峪口生产基地过去单纯地生产二铵，现在加大了复合肥的生产，这种产品结构的调整，是营销公司在充分了解市场进行分析后，结合公司优势资源，提出建议，推动公司生产改革的实例。二铵的量降下来，减少了磷石膏的产出，利用大峪口的磷资源优势，加上增值技术，加大生产适合市场需求的复合肥产品。这种适宜的调整，既有效解决了环保的问题，又满足了市场的需求，可谓实现了发展的最优解。

不仅在生产方面，营销一体化还降低了各个分公司之间的沟通成本，提高了效率，产生了强大的协同效应，形成了统一的营销规划力、调度力、应对力，同时，提升了公司面向市场的整体影响力、品牌力、服务力、风险防控力，而最受益的是客户，他们可以享受到营销一体化带来的他们所需要的全部产品和服务，取得增值效应。

张革利略带思索地说道，营销公司的成立，是中海化学的一次重大改革，也是一次自我突破，一方面，使公司实现了生产与营销的“双引擎”驱动发展，进入了加速发展的快车道；另一方面，也搭建了一个平台，撬动了整个公司资源的高效优化配置，激发了各环节和各主体的活力，提高了公司的全要素生产率，使公司走上了一条内涵式高质量发展的道路，为惠农兴农创造出更强大的新动能。

更大作为一腔热血洒田间

对于下一步营销公司如何更大更多更好地发挥作用，张革利表示，首先要不断提高营销公司把握市场的能力。要充分发挥营销公司调研市场、衔接市场的作用，把市场最新的变化和需求反映上来，把公司最好的产品和服务送达下去。

根据目前掌握的市场新动向，当务之急的任务就是调整产品生产结构，满足农民多样化需求。争取今年实现BB肥、水溶肥等多种肥料品种的面市，为经销商配齐产品种类，同时还要调整天野、华鹤、富岛的尿素生产结构，例如，当前在华南地区小颗粒尿素市场比较广阔，而海南以单一的大颗粒尿素生产为主，所以，要对海南生产基地的设备进行改造和工艺改进，加大对小颗粒尿素的生产。另外，增加对聚氨锌尿素、锌腐酸尿素、腐植酸尿素等产品的生产及对土壤有改良作用的有机肥的生产比例。

通过加大科技投入，实现信息化管理，增强营销公司与客户的黏性。为减少产销分离所导致的收款、流向、结算、发货等内部运作效率下降对客户体验造成的负面影响，今年公司将实现CRM（客户关系管理系统）的上线运营，加强公司与客户之间的互动沟通，实现管理的高效化，紧密性。

建立健全农化服务体系，实现更专业化的服务。公司决定打造一支懂农业、爱农村、爱农民的精干农化服务队伍，更多地发展地方农技人员，以便于为当地农户提供更加贴近实用的服务。要继续建立样板市场，在2018年公司已经建成的5个样板市场基础上再建立10个样板市场，打造农化服务的样板市场，重点是通过深入了解经销商对样板市场的评价以及老百姓对品牌的认知度，进行充分评估，对建设样板市场方案进行完善，积累田间地头的农化服务经验，了解农民的需求，为百姓提供更加实用、便捷的服务打下坚实的基础。

中海化学以营销变革之力，全面提高了中海化学的内部运营控制效率和外部服务客户速度，逐渐形成营销公司统筹市场运作、各大基地专注于生产及成本控制的一体化格局，实现了营销管理的专业化，最大限度地发挥了公司资源统筹、自主创新、产学研相结合的特色和优势。张革利动情地说：“改革是为了更好的前进，未来营销公司还将有更大作为，但始终使命不会变，那就是洒向田间都是爱，一心为农战犹酣。”