公立医院实施多维度绩效考核的效果与评价

■ 兰 茜 陈 洁

新一轮医药卫生体制改革实施以来，国家持续深化公立医院改革，加快现代医院管理制度建设，在坚持公立医院公益性的前提下，探索建立维护公益性、调动积极性、保障可持续的运行新机制，不断推进公立医院良性、可持续发展[1]。绩效考核制度作为现代医院管理制度的重要内容，应充分发挥其管理导向作用，促进医院管理的规范化、科学化、精细化[2]，助力医院实现愿景和发展目标。

1 北京友谊医院绩效考核具体实践

北京友谊医院作为改革试点医院，从公立医院运行特点和医院实际情况出发，以新医改为契机，深入调研、大胆尝试，探索进行绩效改革。医院根据医改政策要求及医院发展规划，逐步完善绩效管理方案，通过持续改进，建立了多维度绩效考核体系，促进医院健康协调发展。

1.1 基于医疗产出的基础绩效考核方案

随着新医改的发展需要，为正确引导医务人员规范医疗行为，提高工作量、服务质量和技术含量，体现公立医院公益性和医务人员劳动价值，北京友谊医院对曾经以财务收支结余为基础的绩效考核模式进行了改革，建立了基于医疗产出的绩效考核方案[3]。此方案以医务人员工作量、技术难度、风险程度等指标作为主要考核因素，根据医务人员工作性质的不同，建立医生、护士、医技、药事、行政后勤等5个评价单元，依据各单元的工作特点，构建与其相一致的考核指标，以月度为周期进行考核，考核结果直接兑现月度绩效，从而实现对医务人员的分层激励。

1.2 基于实现医院发展目标的综合目标管理

为积极推进北京市医管中心（原北京市医管局）年度绩效考核与评价工作的落实[4]，加强绩效管理，医院制定了基于实现医院发展目标的综合目标管理方案，并成立了综合目标管理领导小组，理事长和执行院长任组长，副院长和副书记任副组长，各职能部门为成员单位。综合目标管理考核指标以北京市医管中心绩效考核指标为基础，以医院发展为导向，根据临床、医技、服务管理部门的工作任务和特点，分别从党建、行风、医疗、护理、医保、科研、教学、满意度、安全保卫、宣传、疾控、信息化、财务等多方面制定定量和定性考核指标，对科室进行医、教、研、管等全面考核。综合目标管理考核周期分为月度、季度和年度，月度考核重视科室管理，季度考核重视业务能力，年度考核重视学科发展，考核结果用于对月度、季度、年度绩效进行修正，更加客观地进行绩效分配。

1.3 基于促进医院节能增效的成本管理

2015年，国家卫生计生委等部门印发了《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》，同时，北京市卫生健康委也对公立医院提出了“一控两降”等重点任务。随着公立医院补偿渠道的变化，新一轮医药卫生体制改革对公立医院的成本管控和精细化管理水平也提出了更高的要求[5]。北京友谊医院结合实际情况，制定了基于促进医院节能增效的成本管理方案，并成立了“一控两降”工作小组，将成本管控任务分解细化到各管理部门，定期对临床、医技科室督促考核，进一步加强科室成本管控意识，积极引导科室增收节支，提高工作效率与效益，合理组织医疗收入，控制运行支出，实现由粗放式管理向重视成本、全员参与的科学精细化管理转变。医院要求科室充分利用医疗设备资源，提高设备使用效率；合理安排科内现有职工，提高人力资源使用效率；合理选用医用耗材、节约使用日常消耗品、水电能源，综合管控科室支出。通过月度和季度双管齐下的成本考核，严格控制人员、耗材、水电等费用的不合理增长，真正起到控制成本的作用，促进医院节能增效得到有效落实。

2 北京友谊医院绩效考核实施效果

2.1 由“粗放式管理”向“精细化管理”转变

改革后，北京友谊医院绩效考核不断细化，通过多维度绩效考核体系的建立与实施，统筹对科室工作量、工作质量、服务能力、医疗效率、质量安全、满意度、成本控制、科研教学等多维度进行考核。在院级一次分配时，医院将考核单元逐步细化到门诊、住院、护理和医技4部分，严格基于考核结果进行绩效分配，并且将当月所有指标的考核结果都发至科室，供科室及时整改；在科室二次分配时，医院制定了科室二次分配指导原则，明确要求科室二次分配由科内绩效分配核心小组集体负责，综合考虑工作类别、工作性质、工作产出、工作风险等因素对个人进行考核，按照“不同岗位之间体现工作职责、相同岗位之间体现贡献大小”的依据进行分配，避免了改革前绩效考核流于形式以及绩效分配“大锅饭”的局面，实现了绩效的精细化管理，也有利于绩效管理与薪酬管理的有效衔接，使科室由“干得多、挣得多”向“干得好、挣得多”合理转变[6]。

2.2 由“追求收入增长”向“优化收入结构”转变

改革前，由于科室绩效与医疗收入挂钩，导致科室一味追求收入最大化，甚至出现“大处方开药”“大检查治疗”等过度医疗行为，不仅损害了患者的利益，也损害了医院和医务人员的声誉，违背了公立医院的公益性。改革后，科室绩效严格按照以“工作量、工作质量”为主要考核，以“服务能力、医疗效率、质量安全、满意度、成本控制、科研教学”等多维度考核进行修正的核算方式，与医疗收入真正脱钩，科室难以再通过扩大医疗收入的方式实现绩效增长。因此，科主任在科室管理中逐渐转变观念，合理组织科室医疗收入，在科室内部不断挖潜，通过收入结构的逐步优化，努力实现科室效益的最大化。

2.3 由“以奖代惩”向“奖惩并用”转变

改革前，医院绩效分配多是奖励为主，很少扣罚，导致科室对日常考核重视不够。改革后，为了进一步优化绩效考核工作，加大考核力度，提高科室和职工对绩效管理的重视程度，北京友谊医院对考核结果取消“只奖不罚”的政策，严格按照考核结果进行扣罚。通过奖惩并用的考核结果兑现方式，合理地引导科室和职工的医疗行为，提升了执行力，确保科室和职工与医院目标相一致，有利于医院管理目标的达成。

2.4 由“扩大规模”向“提高效率”转变

近年的绩效改革淡化了科室按“人头份”计算科室绩效的陈旧观念，强化了科室要通过增加工作量、提高工作质量、提升医疗效率等方式实现科室绩效增长。因此，科室的管理理念发生了巨大转变，科室在用人、领物等日常工作中都将效率放在首位，科主任不再通过盲目引进人员、增加设备的方式提高绩效，而是通过提高人力资源使用效率和工作效率等方式实现资源的最优配置。

3 北京友谊医院绩效考核效果评价

在医院实施多维度的绩效考核过程中，逐步实现了对医务人员的明确考核和有效激励，通过基于医疗产出的基础绩效考核，激励了科室工作量和工作质量的提高，调动了医务人员的积极性；通过基于医院发展的综合目标管理，对科室进行医、教、研、管全面考核，提高了医院的综合实力；通过基于促进医院节能增效的成本管理，使各科室逐渐转变观念，认识到成本控制的重要性，努力实现科室效益最大化。通过绩效管理逐步科学化和精细化，北京友谊医院的医疗服务能力与效率得到了提升，在各类绩效管理评价中也取得了较好的成绩。

3.1 实施多维度绩效管理，促进医疗工作提升

通过绩效管理的持续改进，医院主要业务工作量、工作效率等相关指标实现了在较高基数基础上的持续增长。北京友谊医院门急诊量随着分级诊疗制度的推进而略有下降[7]，出院人次和手术量随着工作效率的提高而不断增长，平均住院日和药占比随着诊疗行为的规范而不断降低。详见表1。

表12013 -2018年北京友谊医院医疗工作指标环比变化情况(%）

3.2 构建和谐医患关系，不断提升满意度

医院在不断提高专业学科影响力、医疗技术水平的同时，越来越重视患者的就医体验、就医获得感，并将满意度指标作为绩效考核的一项重要月度指标进行考核。医院以患者的角度，通过改善医疗流程、提高服务水平、优化临床路径、控制医疗费用、缩短等候时间等方式，提高患者的就医感受。同时，绩效管理改革形成了医疗产出增加，医疗成本降低，医疗效率提高的良性发展局面，基于绩效考核结果的分配方式，真正实现了按劳分配、优绩优酬的原则，更好地体现了医务人员的劳动价值，调动了医务人员的工作积极性。随着绩效改革的不断深化，患者满意度和职工满意度均得到有效提升。详见表2。

表22015 -2018年北京友谊医院患者与职工满意度情况(%）

3.3 医院综合实力提升，考评成绩名列前茅

3.3.1 北京市卫生健康委评价。近几年来，北京友谊医院通过实施多维度绩效考核，医疗质量、安全、效率指标逐年提高后趋稳，按照DRGs结算例数逐渐增多，例均费用平稳下降[8]。2015-2017年，在北京市卫生健康委公布的官方评价报告中，北京友谊医院在综合医院中连续3年排名前3。详见表3。

表32015 -2017年北京友谊医院医疗服务能力管理综合评价考核及排名情况

3.3.2 北京市医管中心评价。北京友谊医院自2013年开始实施综合目标管理，考核指标以北京市医管中心绩效考核与评价指标体系为框架，结合医院发展战略制定而成。几年来，医院根据北京市医管中心管理重点及医院发展方向，不断优化院内综合目标管理指标体系，实现了北京市医管中心绩效考核评价工作与医院综合目标管理工作的有效衔接。在22所市属医院中，北京友谊医院考核成绩不断进步，在2015-2018年连续4年排名前3，是对医院绩效管理工作的进一步肯定。

4 体会

公立医院绩效考核是深化医院改革和优化医院管理的重要工具，是实现医院战略和愿景的主要途径。随着我国医药卫生体制改革的不断深入，公立医院应在坚持公益性的前提下，充分发挥绩效考核的导向作用，提升现代医院管理水平，完善绩效考评与奖惩机制，将考核指标细化到岗位、考核结果量化到绩效，全面提高医疗质量、运行效率和服务水平，进一步增强患者就医感受，调动医务人员工作的积极性，使医院向着高质量、低消耗、高效益方向发展，提升医院的综合实力。