企业集团资金集中管理模式与思路思考

黄增伟

摘 要 随着我国市场经济的逐步发展，国内竞争压力逐步加大，加之中美贸易摩擦，国内企业集团面临着更大的挑战，这对集团的资金管理提出了更高要求。在此背景下，本文以资金集中管理为中心，阐述企业集团资金集中管理的主要类别，并对管理的必要性及现状进行了分析，并提出对策。

关键词 企业集团 资金集中管理 风险 内控

一、企业集团资金集中管理概述

（一）资金集中管控的前提、目的与意义

资金集中管控的前提是财务集中管控，而财务集中管控也是企业集团财务管理的重要基础，目的是依托互联网信息技术，合理规划集团企业的财务集中管控的框架、内容、流程，做到财务信息实时传递、共享及集中管理;确保信息真实、精确、完整、有效，能够实现对集团各下属子公司的财务集中监控。资金集中管控的目的与意义主要是实现集团的价值最大化，将各项资源进行集中、统一、合理配置，发挥集团资源及规模化优势，提升资本运营效率，而不仅仅是在传统意义上控制某一个企业财务活动的合规性与有效性。落实集团资金集中管控，应将企业集团的管理模式与战略方针结合起来，充分考虑到集团及各下属子公司的运营情况。

（二）资金集中管控的原则与方式

集团资金集中管控的主要原则是以收支两条线为基准。所有的资金集中管控流程通过收支两条线能够进行有效的落实，将各下属子公司的资金归集到集团企业总部，由总部整体通过收支两条线实现资金集中管控及对下属财务的监管。主要方式是通过建立财务信息化平台、资金管控平台及银行账户管控体系，打通各系统间的连接通道，实现资金的流转、核算及监控。随着信息技术的发展，资金转账完全能够通过信息化手段完成，因此直接通过财务信息化平台落实资金的流转有利于资金集中管控、对资金的监管。同时，利用财务核算、预算、资金管理平台各子系统间的互联互通，提升财务集中管理的效率，同时还有利于集团对下属子公司的财务资金使用情况进行过程监控。

二、企业集团资金集中管理类别及模式选择

（一）财务管控模式选择

企业集团财务管控模式的选择应视集团实际运营情况而定，根据集团财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”“分权型财务管理模式”“混合型财务管理模式”。在实际工作中，财务管控模式通常可以划分为直接管理与间接管理两种类型。一是对集团总部及全资、控股子公司采用直接管理，二是对参股公司运用间接管理。从管理层级的上下游关系来看，因为集团总部对下属子公司投资结构的不同，集团财务管控模式又可分为三个层次。集团总部与全资子公司的财务管理必须严格根据集团总部的相关制度执行;对于控股公司的财务管理要求，则略微松一些，允许其自行拟订财务管理机制，但不能出现与集团财务制度相矛盾的条款，各项财务机制与重大财务事项应通过集团总部批准后方可落实。最弱的层次是对参股公司的财务管理起监管作用，并不能对其财务管理机制进行具体限制，依靠集团企业委派到参股公司董事行使决策管理。

（二）资金管控模式选择

资金管控模式主要有涵盖统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式，这几种模式各有优缺点，具体情况见表1。

三、企业集团资金集中管控存在的主要问题

（一）资金集中管理体制存在漏洞

企业集团资金集中管理体制通常存在欠缺，由于管理层对集团管理模式、财务管理模式和资金集中管控模式匹配和衔接问题重视不够，加上资金集中管理机制的落实需要更多的专业人才，传统的财务部门能力已无法应对，因此就造成了资金集中管理体制的漏洞和搁浅。

（二）信息化建设深度不够

资金集中管控通常依赖于成熟的信息化体系，对于信息化基础要求较高。但集团在落实信息化体系建设过程中，未充分结合资金集中管理机制的需要，仅仅完成了基础信息化沟通及办公等内容，集团信息化体系建设的深度存在欠缺，不利于落实资金集中管理机制。同时，信息化体系建设的不足也不利于集团构建內部信用机制，无法通过集团内部的信用体系来对下属子公司的信息进行辨别，不利于监督下属子公司资金管理动态及过程，也就不利于资金集中管理效应的发挥。

（三）业财融合缺乏

业财融合为集团资金配置提供了科学依据，业财融资的深度、广度影响着资金配置的合理性和效益性。当前全面预算管理是践行业财融合的重要手段，能够为资金集中管控提供更加精确的资料，便于资金集中管控制度的规划和落实，提高资金配置效率。但是许多集团在全面预算管理平台的建设上是滞后的，甚至某些集团根本没有构建全面预算管理平台，尽管已经实施全面预算管理，也仅是通过手工操作，无法满足资金集中管理对信息化的要求。

（四）集团总部权力过于分散

集团为了保证各下属子公司的创造力，通常在资金管控上过于松懈，在财务决策权上过于分散，各下属子公司通常都有较大的财物处置权，因此降低了集团总部的资金利用效率。而集团总部也很难对子公司的资金使用情况进行监督，从而带来舞弊风险和资金风险，进而引发全面财务风险。

四、企业集团资金集中管理的优化策略

（一）不断健全适应资金集中管理的体制

对企业集团而言，要落实资金集中管控制度，就必须营造较好的企业管理体制;从企业管理模式出发，将资金集中管控制度纳入战略规划当中，确保集团能够根据战略规划的不同而调整资金集中管控的力度。必须重视对资金集中管理的建设，确保集团拥有足够的资金资源配置权力。同时要做好适度的管控，正确处理与子公司的关系，要让下属子公司认识到财务集中管控是有利于集团整体利益的。

（二）完善资金集中管理的各项制度

资金集中管理在建设初期，其管理制度并不完善，集团在应用过程中应对其进行不断完善，确保各项制度符合集团的实际需要。首先，规范和统一资金集中管理流程，各下属子公司的资金集中管理流程必须具有一致性。其次，各项制度必须保证持续性优化，发现漏洞一定要及时纠正，必要时由专家团队对其进行更新，确保资金集中管理制度符合企业战略规划发展的需要。

（三）充分运用信息化管理系统

企业集团必须加强对财务信息化体系建设的应用，尤其是要搭建资金管控信息化平台，推行“分级核算、集中管理”的信息化模式，达到“统一平台、统一制度、统一信息、统一管理、统一监督”，将资金集中管理各项环节纳入信息平台，各项资金数据能够直接在信息平台上反映出来，然后由信息平台汇集到企业集团总部，进行统一管理、实时监督，确保信息资源的共享。以数据信息化为基础，建立一套完备的信用评定、资金收支、履约考核等内容的内部信用体系。

（四）不断提高业财融合深度

实现业务与财务一体化，要以全面预算管理平台为抓手，以现金流作为预算控制的核心，提高资金集中管理作用，规避资金风险，为资金集中管控提供更多精准数据，提供科学数据支撑;同时，全面预算管理平台能够让集团从整体的角度出发，对包括总部与各下属子公司的资金预算进行管理，有利于体现资金集中管控的透明性、公平性。

（五）提升总部的资金筹划，调度配置与投资决策能力

企业集团落实资金集中管理机制，其总部资金管理压力将会大增，因此必须提升总部的资金筹划调度配置及投资决策能力，这样才能够确保整体资金的使用效率及投资准确性。首先，可以通过人才引进的方式，引进资金集中管理的相关人才，具体分配到资金筹划、资金调度配置及投资决策等各方面。其次，加强集团自身内部人员的培训，提升其资金筹划调度配置及投资决策能力。

（作者单位为新疆金融投资有限公司）

参考文献

[1] 王艳华.企业集团资金集中管理浅议[J].合作经济与科技，2019（02）.

[2] 黄华.集团资金集中管理下的风险因素与建议[J].中国国际财经（中英文），2018（09）.