年度主题活动 带活全盘市场

白洋

销售网络全渠道覆盖品牌推广和活动效益的双保险

近几年市场大环境不稳定，以兰州市场为例，可以看到品牌逐渐呈现两极分化的态势。一方面，品牌知名度越高，活跃度越高，市场表现也相对稳定；另一方面，品牌力较弱，活动不足，市场销售也相对乏力。

万家乐兰州负责人之一汪海平介绍说，在做万家乐的几年时间，依托品牌的稳速发展，公司在甘宁地区的发展也较为稳健。其中，以甘肃兰州市场为重点，也最具有代表性。

基本上，兰州市场以零售为主，辅以团购和工程市场。基于本地的市场特征，其公司已经形成了全零售终端覆盖的销售布局，兰州市区主流零售终端，包括商场、超市以及连锁家电卖场均已进驻。同时也非常重视自建渠道的建设，以街边专卖店和建材专卖店为主组成立了十几家万家乐品牌专卖店。

与全国各地市场一样，甘肃家电市场也是典型的依靠活动撬动销售。基本上，建材渠道每个月都会举办类似于“夜宴”、联盟等促销活动。国美、苏宁这样的零售卖场活动举办的频次也很高。但最典型和突出的，是万家乐在本地市场每年举办的“移动工厂万人购”活动。

汪总介绍说，此活动以万家乐为唯一主打品牌，以建材专卖店为活动主体，邀请第三方进行整体策划落地，为期20天的活动下来，基本上销售额在500～1000万之间，是每年年度促销活动的重头戏。

虽然6.23活动以建材店为主导，但活动的前提是企业的销售渠道足够宽，覆盖范围足够广，品牌张力足够强，这些前期的基础铺垫，是活动成功的前提。

实际上，作为厨卫老品牌，万家乐在全国市场具备了组织大型活动的品牌效益。而从2014年开始的“移动工厂万人购”活动的首场爆满，可见一斑。

年度大促活动的重头戏 品牌的绝对主场

2014年，为了进一步打响万家乐在甘肃市场的品牌知名度，同时也为了更好的回馈本地新老用户，让“万家乐，乐万家”不止是一句口号，同时能够真正切实的引起新老用户的共鸣。汪总介绍公司开始着手举办年度一次的大促活动，并将活动节点选择在6月中下旬。

从时间节点来看，6月份是整个家电行业的销售分水岭，既是上半年销售的总结，同时也是下半年销售序幕的开启。上半年的销售状况对于接下来的销售和市场信心极为重要。此大促活动周期为期20天，进入6月份，就进入了大促的备战阶段。汪总介绍说，前20天都在做前期的准备工作，包括与第三方联系洽谈制定活动方案、团队组建、客户邀约、流程梳理以及现场落地，等等，活动的全部工作集中在这20天的时间，6月23日则集中落地爆破。

一般来讲，在甘肃的市场活动中，建材渠道的活动往往以品牌联盟的形式出现；而国美、苏宁等KA卖场的活动则以单品牌举办居多，在建材渠道举办像万家乐这样单一品牌的大促活动并不多见。汪总公司是将在传统KA卖场的活动形式嫁接到建材店，前期确实有些冒险和激进的成分，但第一场活动的活动效果，给公司整个团队注入了信心。

汪总告诉记者，第一届“移动工厂万人购”的活动现场设置在兰州市区的一家星级宾馆，活动当天到场顾客超过了5000人，造成了宾馆的超负荷接待。而当时现场成交的额度也超过了1000万，创了全年单场活动的销售记录，这种超记录和销售现场的火爆在整个甘肃地区都是极为少见的。

也正是第一场活动的成功，为后期连续举办三届6.23大促开了好头，也让整个活动流程的贯彻和操作越来越成熟。

实际上，伴随活动流程、环节和团队不断成熟的，是市场的不断变化，而且这种变化具有很大的不确定性。现在的用户已经非常挑剔，同时也非常警惕，加上万家乐在兰州已经连续举办四届大促，对于促销、尤其是集会促销的兴趣度已经有所下降，反映在活动上，是每年参与活动的客户数量开始下降。汪总说，基本上，最近两年的活动现场参与人数保持在4000～5000左右，现场成交也适当调低市场预期，以600万作为保守预估。

尽管现在市场具有不确定性，但代理商以团队协同作战的形式，践行着每年“移动工厂万人购”活动，将其打造成兰州、乃至整个甘肃万家乐的品牌主场。

移动工厂万人购活动亮点 要点和补点

从兰州万家乐历届“万人购”活动的整体实施情况来看，几个最大亮点集中在几方面：

首先，上千人的活动现场进一步推进万家乐品牌在当地市场的知名度、影响力和美誉度；

其次，通过团队协同作战，进一步提高团队凝聚力、向心力，提振团队的销售士气，保持市场信心；

另外，单场活动销售额大于等于600萬，实现投入和产出的理想创收；

最后，活动全年让利幅度最大，最大程度回馈本地消费用户，在当地形成6.23集中购买的消费习惯，也成为当地厨卫市场最具代表性的品牌活动案例。

汪总坦言，一场活动下来，为期20天的活动周期，每个团队都在绷着一根弦，这根弦就是6.23的集中爆发，之所以能绷住这根弦，让客户和团队始终保持活动热度，是因为设置了很多要点：

首先是邀请合作的第三方进行联合策划执行。进行活动整体启动和执行。一方面，第三方由于有多个品牌和多场活动的经验，在活动和活动关键环节的把握上，更有专业性，而且因为对方是团队和体系化运作，能够避免在活动中走弯路和“试错”，提高活动效率；另一方面，在团队的管理协调上，因第三方没有与团队和员工的利害关系，对方只对活动效果负责，所以在管理上较比自己人更能放开手脚，也更加公平和公正，对事不对人的管理原则更容易调动员工的积极性。

其次，团队的协作是整个活动成功与否的核心。在前期搭建好整个活动框架之后，就要给各个团队分配执行任务。其公司目前团队的组成是KA部、专业渠道部和经销商渠道部，这些团队之间平时也会有PK环节。而“万人购”主要由专业渠道，即建材系统团队为主导，因为活动在兰州居然之家做落地，所以主力团队就是建材渠道部的团队。

建材店团队内部设置PK赛，将20天划分为5个阶段，每个阶段以5天作为一个周期。以售卡数额作为PK主要指标；以“对赌”作为主要形式。例如，第一阶段的“对赌赌注”是1000元的售卡任务，由A队和B队进行阶段PK，如果A队提前完成1000元任务，则B队输。相应的，B队在这个环节的奖励也被A队赢取。如此往复，激发团队的战斗力。

再次，物质和精神，团队需要双重激励。基本上，团队以门店为单位展开各项活动。除了平时设计PK环节之后，活动落地结束，每个参与活动的门店都有团队奖励。除此之外，活动结束后，必然要放假并组织分批次旅游，以犒赏这一个月的辛苦和付出。

团队是一个企业的核心和灵魂，除了给予对方更高的物质奖励之外，精神层面上鼓励也必不可少，这也是其公司团队一向以来具备极强战斗力和凝聚力的关键所在。已经成为企业文化的重要部分。

邀约——是要点，也是难点。

一次现场几千人的活动，按照到会率50%计算，前期邀约的人数至少在一万人以上才能产生效益。所以，邀约是活动最重要的环节，也是决定活动成败的关键所在。

过去，办一场活动，邀约其实很容易，只要设计好了邀约话术，配合售卡活动，活动现场人数就有保证。但现在，邀约的难度越来越高，售卡的成功率也在降低。为此，其在邀约活动时设计了一个点，以此打消顾客买卡的疑虑。

即，针对那些对购卡心存疑虑和犹豫的顾客，设置了在活动当天结束时，如果没有现场成交，可以到现场服务中心领取礼品，礼品的价值远超购卡的50元费用。这一政策的出台，很大程度上扫清了员工售卡的最大障碍。

临门一脚——现场转化率。

前面所有的准备工作充分到位，最后的结果就看现场的临门一脚。

活动现场，一定要有一位核心人物——主持人，主持人是个多面手，既能够掌控全局，也能及时发现每个细节；既要有口才，还要具备真诚的态度。通过现场砍价、活动穿插等帮助制造销售气氛、烘托现场感。

现场的参与感与“抽离感”——场控很关键。

除了主持人，现场的团队依然重要，既要有很强的参与感，也要有“抽离感”，也就是说，这就要求公司团队要保持冷静，不能和顾客一样沉浸其中，要明确自己的现场分工：引导、介绍、促单、签单......这对团队提出了较高的管理要求，因为上千人的现场给场控造成了很大的难度，如果代理商的团队没有保持自己的节奏，很容易被带入现场氛围而影响正常流程和分工。所以，分工明确，执行到位，强调场控非常关键。

查漏补缺。

最后，虽然每场活动的效果都比较理想，但针对每场活动的总结都必不可少，这些总结利于做好活动的查漏补缺。例如，活动中依然存在团队能力参差不齐的问题，那么就要以奖为主，以罚为辅。

在團队PK赛中，有团队拔得头筹，就有团队排名落后，这是正常逻辑。而且几个团队之间由于各种原因难免活动效果参差不齐，虽然在活动贯彻中，针对落后团队有相应的惩罚，例如输掉奖金、例如罚俯卧撑等。但每场活动都不能让落后团队失意而归，相应的奖励还是要发，扣罚是手段，但不是目的，激发其斗志，避免落后成常态。

另外汪总还强调，在与第三方合作过程中，在前期一定要把所有合作项目和协议，具体化、合同化。因为，现在很多第三方公司承诺对活动效果负责，这对代理商来讲是利好政策，但同时也注意不过度依赖第三方，努力打造自己的活动造血功能，多留心对方对环节和关键点的把控，在平时日常的促销中也能直接复制运用，这是一个学习的过程，也是自我不断提升的过程。