苏宁“极智”之变

文_本刊记者 武志军

“2019年，我们依然要聚焦为用户创造价值，全面推进智慧零售进入‘极智’发展新时代。”今年初，苏宁控股集团董事长张近东在年度工作部署会上如是说。其中，“极”是指要有发展的速度，“智”则是指要有发展的内涵。在苏宁之前，中国乃至全球传统零售业没有任何向互联网转型的成功的经验，这意味着，张近东需要在没有参照和借鉴的前提下，创新性地自己走出一条转型之路。

在两三年前，业界讲的更多的是互联网的颠覆，当时大多数人都觉得未来一定是线上一统天下。前瞻地看到O2O前景的张近东孤掌难鸣，唯独美国斯坦福大学理解张近东的情怀，邀请他去美国讲O2O。然而，到了今天，O2O模式已成为公认的趋势，传统电商也开始通过各种方式布局线下，张近东的预知得以印证。而今年李克强总理在两会政府工作报告中提出“要将线上线下互动的新兴消费搞得红红火火”，更是极大地增强了苏宁向O2O转型的信心。

众所周知，过去的2018年，资本寒冬下的企业都过得不容易；2019年，不确定性仍是唯一的确定性。但对苏宁而言，外部种种的“不确定”并不影响始终不变的零售之路。2019年的苏宁，仍在双线扩张的大道上狂奔。

坚守零售主业

从1990年一个200平方米的家电专营店，到中国连锁经营的龙头，再到探路智慧零售的世界500强企业，苏宁从无到有，从小到大，不断探索“转型”，见证又推动着消费升级与零售业变革。

翻阅2018年“成绩单”，苏宁在零售业整体增速放缓“寒意”之下，逆势扩张、强劲上扬，规模增长、营收增长速度远超行业平均水平，智慧零售门店突破1万家。站在中国商业连锁百强第一、中国民营企业500强第二的位置上，苏宁正瞄准“智慧零售”筑城发展。

从苏宁电器到苏宁云商，再到苏宁易购，伴随着两次更名、三次转型、多次战略调整，苏宁却始终坚守以零售为核心，心无旁骛，不断谋求高质量转型发展。“1998年，我们发起了企业的第一次转型；2008年，我们开始酝酿企业的互联网转型；2018年，在中国零售业发展的第三个阶段‘场景互联网零售’大幕全面开启之际再次转型。”公司创始人及董事长张近东如是说。

近30年的发展分为三个阶段，分别对应着苏宁“创业期转型”、“社会化转型”、“数字化转型”的三次转身。苏宁易购副董事长孙为民说，无论哪一次转型或是更名，苏宁都一如既往聚焦于主业，推动商业零售本源业务全品类、全渠道、场景化、智能化。

2009年，苏宁抓住互联网机遇，开启了互联网转型的探索之路。一年后，苏宁易购正式上线，随后不断深化互联网转型。2013年，苏宁率先提出O2O线上线下融合战略，并在之后完成了从“+互联网”到“互联网+”的转型。来到2017年，苏宁正式提出智慧零售战略，拉开智慧零售大开发战略帷幕，全面迈入了苏宁智慧零售的新阶段。

2018年是零售行业深化的一年，也是苏宁智慧零售落地开花的一年，在零售行业整体增速放缓的情况下，苏宁智慧零售逆势极速增长，全年增速将远高于行业平均水平，新开超过8000多家智慧零售门店，创造了行业新纪录。苏宁小店、苏宁极物、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁影城、苏宁体育、苏宁汽车超市等业态在全国范围内快速落地。

完善智慧零售版图

事实上，从转型最开始提出“沃尔玛+亚马逊”线上线下虚实融合的发展，到2013年正式推出“云商”发展规划，全面地用技术赋能实体零售，再到后来进一步归纳为“一体两翼三云四端”的发展架构，到2017年系统化地明确了智慧零售的发展模式，苏宁一直在坚定不移地走全渠道融合、全产品运营、全客群服务的转型发展之路。

与此同时，最近十年里，苏宁以零售为主业顺势而为，已经形成了多产业协同发展的新版图。零售、金融、物流、科技、置业、文化、体育、投资等业务也快速发展。如今，苏宁已经初步建立并形成了国内领先的产业生态集群。

其中，作为家电品类外更接近用户高频消费的品类，快消领域成为苏宁近年来布局的重点，苏宁快消“后来者居上”的发展速度也令业内刮目相看。五年前，线上快消平台“苏宁超市”成立；三年前，首家苏宁小店开业；2017年，首家苏鲜生精品超市开业；2018年以来，苏宁快消供应链进一步建设加速，线下场景开始爆发，仅2018年就新增4000多家苏宁小店；2019年初，苏宁再度加码，宣布成立快消集团，融合商品规划、供应链管理、双线运营、市场、服务等统一职能，进一步集约，2019年中，苏宁收购家乐福，再一次实现了在大快消领域的跨越式增长。

如今，大快消已成为苏宁产业布局中最重要的一极。在刚刚过去的“618”，苏宁易购全渠道订单量同比增长133%，其中大快消订单量同比增长245%。

值得注意的是，不同于传统商超、传统电商线上线下各自为战，苏宁快消依托苏宁的整体智慧零售战略，O2O融合成为其与生俱来的基因。在线上，集合了苏宁易购主站、“苏宁超市”、“苏宁拼购”、“红孩子”入口、苏宁小店独立App等，形成体系化的线上流量入口矩阵，同时纳入苏宁推客、苏小团的社交玩法，调动零售达人、社区KOL的能动性，将穹顶渐现的流量点动成线、线动成面。

在线下，集合苏宁小店、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁零售云等业态，通过场景的下沉和再造，实现服务体验的提升和用户黏性的保证，同时利用实体门店的不可替代性，大幅降低履单成本，提升快消供应链效率。据了解，目前苏宁小店已达6000多家，覆盖70多座城市、3.5万多个社区，服务超1.2亿消费者；苏宁红孩子已近200家，并拥有超过70万的妈妈社群及1000多家母婴室；3000多家苏宁零售云店也在逐步拓展快消品类销售。

布局O2O融合新未来

伴随线上流量见顶已成行业现状，苏宁也走出了一条属于自己的路，那就是线上线下融合的全渠道零售。收购家乐福也是适应这一趋势和布局。

之前，苏宁虽然有“两大两小多专”全业态，但对于覆盖城市中心的“两大”场景，数量上还是有所欠缺，尤其是非电器品类的全品类大场景。此次拿下万达百货和家乐福，尤其是家乐福，收编其200多家大多位于市中心的大型综合超市，对苏宁线下场景来说，实现了差异化资源的集聚。至此，苏宁的全场景零售覆盖从市中心到社区、从一线城市到乡镇零售云的全场景布局。

从行业来看，阿里、腾讯等巨头也一直在进行O2O布局，线上线下融合的智慧零售正成为未来标配。而在O2O领域，目前在各大零售巨头中，苏宁已经成为实践得最深入的一位，在线上渠道有苏宁易购主站、苏宁超市、苏宁拼购、苏宁小店App、苏小团、苏宁推客等凝聚流量，线下渠道也相当完备和密集，包括两大两小多专1.2万多家门店，如今又有万达百货、家乐福，如虎添翼。

值得注意的是，为更好实现全品类、全渠道、全场景，近年来，苏宁在夯实供应链基础方面也下了苦功夫。包括快消供应链极速拓展。力推苏宁拼购、拼基地、拼品牌，大力拓展生鲜、农副产等供应链。收购万达百货，大手笔拓宽时尚百货供应链等。为加快自身供应链建设，同时为确保品质和价格优势，苏宁制定体系化的原产地直采战略，通过海外直采、国内布点的方式打通全球供应链渠道，尤其是生鲜供应链渠道，第一时间将最好的产品带给消费者。截至目前，苏宁在海外共有100多个直采基地，买手团队遍布全球147个国家和地区，覆盖果蔬、海鲜水产等众多品类。

看一个品牌，从商品到服务，很容易获得直接的感官体验，但却很难知道它背后是如何运作的。恰恰是这种看不见的内功积累，让苏宁发生了真正的质变。由表及里，由内而外，苏宁的品牌变革路，无疑是中国零售革新的一个教科书般的案例。